作為傳統(tǒng)家電制造的標(biāo)桿企業(yè)，海爾近幾年來都把勁兒使在了自我“折騰”上。因?yàn)樗氖紫瘓?zhí)行官?gòu)埲鹈粽J(rèn)為：“沒有哪一個(gè)企業(yè)不折騰就能成功?！?/p>

　　在轟轟烈烈的萬人裁員、幾乎“傷筋動(dòng)骨”的“三化”改革中，海爾的轉(zhuǎn)型獨(dú)排眾議，大步邁進(jìn)，提供了一個(gè)巨型企業(yè)轉(zhuǎn)型改革的絕佳商業(yè)案例。當(dāng)然，互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場(chǎng)上其他多數(shù)熱鬧的唱戲主角則幾乎都缺乏可以與之媲美的戰(zhàn)略高度和管理高度。

　　過去兩年，海爾在轉(zhuǎn)型上的決心十分堅(jiān)決，也承受了巨大的輿論壓力。在2013-2014年間，海爾累計(jì)裁掉了2.6萬名員工，張瑞敏提出了“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”的“三化”改革，把過去30年辛辛苦苦打造的超級(jí)航母，解構(gòu)成了一支并聯(lián)艦隊(duì)。

　　2014年，經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)出來之后，人們卻發(fā)現(xiàn)，海爾總營(yíng)收增長(zhǎng)了2.5%，利潤(rùn)增長(zhǎng)了19.6%，讓人充滿疑慮的海爾，并沒有經(jīng)歷像蘇寧云商一樣因轉(zhuǎn)型而造成營(yíng)收利潤(rùn)急轉(zhuǎn)直下的風(fēng)險(xiǎn)。這在外界看來，是海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、向工業(yè)4.0挺進(jìn)的初步成果，張瑞敏在2012年便已提出的全面轉(zhuǎn)入互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略是頗具前瞻性的。

　　然而，巨人轉(zhuǎn)身當(dāng)然有摔跤的風(fēng)險(xiǎn)。例如，拆分后的小微企業(yè)會(huì)否“野蠻生長(zhǎng)”，導(dǎo)致海爾帝國(guó)的“失控”?張瑞敏之后的海爾接力棒將如何傳遞?商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的同時(shí)市場(chǎng)會(huì)否被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手伺機(jī)搶占?不過，張瑞敏相信“自殺重生，他殺淘汰”，所以這個(gè)轉(zhuǎn)身是必須的，是著眼于下一個(gè)五年或十年的動(dòng)作。

　　無人工廠探路

　　冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、熱水器、冷柜，甚至電腦，越來越多消費(fèi)者開始選擇在眾創(chuàng)匯等網(wǎng)站上定制屬于自己的家電產(chǎn)品。海爾過去管這叫“大規(guī)模制造”，現(xiàn)在叫“大規(guī)模定制”，因?yàn)樯a(chǎn)線上的每一臺(tái)產(chǎn)品都會(huì)對(duì)應(yīng)一個(gè)用戶。

　　所有的訂單匯總到一起，按照每一個(gè)訂單的零件生產(chǎn)。這些零件都有一個(gè)用于識(shí)別身份和存儲(chǔ)信息的電子標(biāo)簽，所有的零件生產(chǎn)之后再按照訂單的要求組合匯總組裝。整個(gè)過程實(shí)現(xiàn)了高度信息化，以便于購(gòu)買者能夠全程參與其中。

　　這種場(chǎng)景便是知名家電企業(yè)海爾在轉(zhuǎn)型過程中致力于實(shí)現(xiàn)的效果。

　　今年1月初，海爾發(fā)布了首個(gè)互聯(lián)網(wǎng)工廠─沈陽冰箱工廠。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，該工廠有60多臺(tái)機(jī)器人、1200多個(gè)傳感器、485個(gè)芯片，可以完成3000臺(tái)左右的定制訂單而不虧本。沈陽冰箱工廠成為互聯(lián)工廠之后，人員配置減少了57%，單線產(chǎn)能提升了80%，訂單交付期降低了53%，改造成本提高了20%。

　　海爾互聯(lián)網(wǎng)工廠方面人士表示，為實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制選配組合，沈陽冰箱工廠將100多米的傳統(tǒng)生產(chǎn)線改裝成4條18米長(zhǎng)的智能化生產(chǎn)線，目前工廠內(nèi)一條生產(chǎn)線就可支持500多個(gè)型號(hào)的柔性大規(guī)模定制，從而快速滿足用戶的多樣化選購(gòu)需求。一方面，用戶可以根據(jù)自己的喜好選擇冰箱的顏色、款式、性能、結(jié)構(gòu)等，定制一臺(tái)自己的冰箱;另一方面，通過可視化操作，用戶可以隨時(shí)查到自己的冰箱在生產(chǎn)線上的位置，如生產(chǎn)到了哪一個(gè)工序、有沒有出廠等。用戶訂單可視化，是海爾智能互聯(lián)、用戶需求無縫流入和資源高效配置能力的外在體現(xiàn)。

　　截至今年一季度，海爾已建成四家互聯(lián)工廠：海爾佛山滾筒工廠、海爾鄭州空調(diào)工廠、膠南熱水器工廠及沈陽冰箱工廠。

　　據(jù)時(shí)代周報(bào)記者了解，互聯(lián)網(wǎng)工廠亦有與用戶交互的網(wǎng)站，比如面向一般用戶定制的眾創(chuàng)匯、面向研發(fā)資源的開放創(chuàng)新平臺(tái)、面向模塊商的海達(dá)源，這些網(wǎng)站網(wǎng)址獨(dú)立，但后面信息數(shù)據(jù)共享，在后二者登錄可以看到用戶需求，最終這些網(wǎng)站的數(shù)據(jù)都會(huì)聚合至U+平臺(tái)。

　　海爾家電產(chǎn)業(yè)集團(tuán)副總裁陳錄城透露，海爾早在2012年就潛心于互聯(lián)工廠的實(shí)踐，開始打造“按需設(shè)計(jì)、按需制造、按需配送”的體系，以實(shí)現(xiàn)從大規(guī)模制造向個(gè)性化定制的轉(zhuǎn)型。在此目標(biāo)指向，企業(yè)必須轉(zhuǎn)型為開放的平臺(tái)，以模塊化為基礎(chǔ)的互聯(lián)工廠是為用戶提供個(gè)性化定制體驗(yàn)的“主體”，而用戶交互定制平臺(tái)和模塊商資源平臺(tái)為用戶提供個(gè)性化定制體驗(yàn)的“兩翼”。

　　創(chuàng)維總裁楊東文向時(shí)代周報(bào)記者表示，過去兩年，創(chuàng)維小試牛刀，投入幾千萬進(jìn)行自動(dòng)化設(shè)備的改造，一共代替了800名員工的勞動(dòng)力，按每人6萬元一年的工資計(jì)算，一共省下了近5000萬元的成本，同時(shí)制造效率大幅提升。

　　創(chuàng)客平臺(tái)化

　　“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式的創(chuàng)新”到底應(yīng)該是什么樣子的?這個(gè)問題困擾著正在互聯(lián)網(wǎng)大潮中著力轉(zhuǎn)型的千千萬萬企業(yè)。但張瑞敏給出的答案則非常果敢，就是“解構(gòu)”二字。

　　過去兩三年，海爾大刀闊斧做了一件驚天動(dòng)地的事，受到了前所未有的輿論阻力，就是去掉兩萬名中間管理層，把過去30年辛辛苦苦打造的“航母”，解構(gòu)成了一支并聯(lián)“艦隊(duì)”，意圖將8萬員工變成2000個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體。張瑞敏為什么要親手拆掉海爾?

　　“我們希望變成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，就是剛才所講的，比方說每個(gè)員工都在創(chuàng)業(yè)，他就好像是一棵樹，很多樹就變成了森林。這個(gè)森林里頭，可能今天有生的，明天有死的，總體上來看，這個(gè)森林是生生不息的?！痹谌ツ甑奈诸D商學(xué)院全球論壇上，張瑞敏作了此番著名的闡釋。

　　在企業(yè)解構(gòu)的“操盤手”張瑞敏看來，海爾集團(tuán)這個(gè)平臺(tái)已經(jīng)慢慢演變成一個(gè)“生態(tài)圈”，一個(gè)“生態(tài)系統(tǒng)”。海爾摸索出全新的小微公司模式，認(rèn)為其具有更加獨(dú)立的運(yùn)作空間和反應(yīng)速度，并且其開放性要遠(yuǎn)大于家電圈眼下盛行的事業(yè)部制。而龐大的企業(yè)中間層沒有了，集團(tuán)與“小微”不再是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，原來集團(tuán)的部門“領(lǐng)導(dǎo)”都變成平臺(tái)主，為小微提供創(chuàng)業(yè)服務(wù)。因此，張瑞敏多次在公開場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)：“現(xiàn)在海爾只有三種人，平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客。”

　　海爾內(nèi)部，有一個(gè)為人津津樂道的小微企業(yè)，叫做雷神科技有限公司，這個(gè)團(tuán)隊(duì)是由三位“85后”員工創(chuàng)立的，而該企業(yè)是海爾內(nèi)部唯一一個(gè)已經(jīng)獲得外部風(fēng)險(xiǎn)投資的小微公司，目前團(tuán)隊(duì)持股25%，由海爾控股75%。

　　雷神創(chuàng)始人“三李”，李艷兵、李寧和李欣利發(fā)現(xiàn)了在PC、筆記本銷售持續(xù)下滑的情況之下，游戲本市場(chǎng)需求卻呈高速上升趨勢(shì)，并且這一領(lǐng)域還沒有出現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)的廠家和品牌。三人迅速組團(tuán)，首創(chuàng)了業(yè)內(nèi)“無亮點(diǎn)屏幕”的新標(biāo)準(zhǔn)，并最終創(chuàng)造了令人意外的銷售奇跡，三人也因此一夜爆紅。今年4月，雷神還獲得了來自紫輝創(chuàng)投的1500萬元A輪融資。去年一年，雷神銷售收入達(dá)到2.5億元，貢獻(xiàn)了1200萬元的凈利潤(rùn)。

　　“如果有好的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，我們馬上會(huì)配上資源，風(fēng)投也會(huì)跟進(jìn)。這樣海爾就轉(zhuǎn)變成一個(gè)不斷孵化的平臺(tái)。同時(shí)，平臺(tái)是開放的，提供了一個(gè)非常大的創(chuàng)業(yè)空間?！焙栞喼悼偛弥茉平軓?qiáng)調(diào)，轉(zhuǎn)型創(chuàng)客平臺(tái)的探索正讓海爾進(jìn)入到另一個(gè)新的發(fā)展階段。

　　“過去企業(yè)是一個(gè)如‘航母’般生硬的組織，是緊耦合結(jié)構(gòu)，只要壞一個(gè)齒輪或螺絲，就趴窩了;現(xiàn)在是松耦合結(jié)構(gòu)，一兩百塊并聯(lián)體，死了5塊，其他生長(zhǎng)茂盛，還有新生力量?！睆埲鹈魧?duì)海爾這艘巨型航母的轉(zhuǎn)型頗具信心。

　　資料顯示，目前，在這個(gè)“生態(tài)圈”中，已匯聚了平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客共6萬多人，像海爾雷神一樣的小微創(chuàng)業(yè)體達(dá)200多個(gè)，已誕生470個(gè)項(xiàng)目，匯聚了1322家風(fēng)投公司。

　　巨人轉(zhuǎn)身的挑戰(zhàn)

　　2014年，青島海爾收入887.75億元，同比增長(zhǎng)2.51%，歸屬凈利潤(rùn)為49.91億元，同比增長(zhǎng)19.59%。2015年一季度實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入218.71億元，同比略降2.5%，凈利潤(rùn)為9.79億元，同比增長(zhǎng)13.11%。海爾集團(tuán)整體業(yè)務(wù)2014年全球營(yíng)業(yè)額是2007億元，同比增長(zhǎng)11%，利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)150億元，同比增長(zhǎng)39%。

　　與此同時(shí)，格力電器2014年總營(yíng)收為1377.50億元，同比增長(zhǎng)16.12%，歸屬凈利潤(rùn)為141.55億元，同比增長(zhǎng)30.22%。今年一季度，格力營(yíng)業(yè)收入為245.04億元，同比微降0.66%，歸屬凈利潤(rùn)為27.75億，同比增長(zhǎng)23.09%。

　　美的集團(tuán)去年?duì)I收1416.68億元，增速17.11%，凈利潤(rùn)為105.02億元，同比增長(zhǎng)97.5%，今年一季度營(yíng)收424.27億元，同比增長(zhǎng)10.63%，凈利潤(rùn)為33.42億元，增速達(dá)到41.64%。

　　2014年經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)出來之后，人們發(fā)現(xiàn)，讓人充滿疑慮的海爾，并沒有經(jīng)歷像蘇寧云商一樣因轉(zhuǎn)型而造成營(yíng)收利潤(rùn)急轉(zhuǎn)直下的風(fēng)險(xiǎn)。這在外界看來，是海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、向工業(yè)4.0挺進(jìn)的初步成果，張瑞敏在2012年便已提出的全面轉(zhuǎn)入互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略是頗具前瞻性的。

　　不過，在海爾主營(yíng)業(yè)務(wù)營(yíng)收放緩，凈利潤(rùn)增速稍遜主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同時(shí)，其主要產(chǎn)品的市場(chǎng)份額亦有所下降。根據(jù)中怡康的調(diào)查數(shù)據(jù)，今年一季度，海爾冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)占中國(guó)市場(chǎng)份額分別是26.66%、26.5%、12.36%，而2012年全年相應(yīng)的數(shù)據(jù)是29.91%、29.88%、13%。

　　實(shí)際上，任何轉(zhuǎn)型和改革的終極目的都是為了獲得更持續(xù)的高速增長(zhǎng)。然而，業(yè)界有一種擔(dān)心是，在白電航母海爾潛心企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，會(huì)否疏于應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。畢竟，經(jīng)歷家電圈幾十年激烈廝殺存活下來的，都是“虎狼之輩”。而當(dāng)巨人喘息之際，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手若以虎吞狼撲之勢(shì)伺機(jī)搶奪市場(chǎng)，轉(zhuǎn)型過程中面臨的市場(chǎng)份額損失，將對(duì)海爾十分不利。即便日后轉(zhuǎn)型成功后的海爾回頭再戰(zhàn)，江湖也很可能不是那個(gè)江湖。