該賺而未賺的車聯(lián)網(wǎng)

　　芥子在上一期強調了物聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)的巨大差別。而車聯(lián)網(wǎng)則可能是物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中最接近傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的一個產(chǎn)業(yè)，而且是最有可能賺錢的物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務。

　　因為車聯(lián)網(wǎng)至少在一點上和互聯(lián)網(wǎng)很相像，那就是海量的C端最終用戶：車主。從這一點看來，車聯(lián)網(wǎng)的生意能賺錢似乎是理所當然的。

　　畢竟家里有點錢，你才能買車。車是第二個移動的家，為了養(yǎng)車，你不得不掏錢，汽油費、過路費你總得出，停車費、修車費你也得出。1.5億私家車主，每個人每年1000塊錢，你算算多大的體量。

　　然而所有熟悉車聯(lián)網(wǎng)的人都心知肚明，這些錢都花在了硬支出上，也就是這些服務的最終提供者身上，而車聯(lián)網(wǎng)生態(tài)本身的盈利卻仍然遙不可及!

　　車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)結構比傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)要復雜很多，車廠，前后裝企業(yè)，以及汽車配件商，4S店等B類(企業(yè))角色都是互聯(lián)網(wǎng)所沒有的。

　　這么多高技術含量的企業(yè)都孜孜不倦地推動車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，可就是不盈利，到底為什么呢?(當然不排除一些局部的例外)

　　車聯(lián)網(wǎng)是個“碎片化”概念

　　在芥子看來，這賬得算到“碎片化”的頭上。

　　車聯(lián)網(wǎng)這個產(chǎn)業(yè)，碎片化一直存在，甚至比其他產(chǎn)業(yè)更甚。我開過一個玩笑，就連“車聯(lián)網(wǎng)”這三個字的定義，也是嚴重碎片化的。

　　很多車廠，比如國外的高端車廠，你買了它的一輛好車，有個Call-Center服務，就堂而皇之叫做車聯(lián)網(wǎng)。

　　TSP技術曾風靡一時，隱隱然成了車聯(lián)網(wǎng)的技術標準，可是TSP最終只變成了車廠的附加售后服務，并不足以成為獨立盈利的手段。

　　再后來，后裝設備上個網(wǎng)，搞個音樂，搞個聽書也想算成車聯(lián)網(wǎng)。

　　通訊運營商也著急忙慌地跳進來，只要用上了物聯(lián)網(wǎng)卡就算車聯(lián)網(wǎng)了。

　　就這樣，每家車廠、前后裝企業(yè)，還有大量提供車輛相關產(chǎn)品和服務的企業(yè)，都從自己的立足點出發(fā)詮釋著車聯(lián)網(wǎng)，五花八門，不一而足。

　　所以僅僅“車聯(lián)網(wǎng)”這個概念的碎片化就讓人多么感慨和無奈。

　　車聯(lián)網(wǎng)碎片化的“叢林生態(tài)”

　　那么，這令人沮喪的狀況，究竟是怎么形成的呢?

　　先看看車廠和前裝市場。車廠前裝的T-box、車載大屏都是自己研發(fā)的或者OEM的，由此延伸出來的各種聯(lián)網(wǎng)性質的服務，相互之間都各自為政。奔馳的絕對不會給寶馬用，寶馬的也絕對不會給奔馳用，這是必然的，是由他們自己的市場地位，競爭關系所決定的。都覺得我比別人更牛一些，我不會和你有任何生意上合作的可能，也沒有必要。即便是國內品牌也是如此。

　　前裝設備廠的設備雖然有幸成為車廠的寵兒，但是自己苦心經(jīng)營的車聯(lián)網(wǎng)生態(tài)并不為車廠所采納，仍然得自謀出路，苦苦掙扎。最終淪為食之無味，棄之可惜的“雞肋”。

　　那后裝市場，更悲催一點，首先車廠的前裝市場對他是排斥的，不讓他進來的。他只有靠一些灰色的技術手段去拿到車的數(shù)據(jù)。后裝市場地位本就等而下之，相互之間又惡性競爭。在珠三角有大量的后裝企業(yè)活得非常不好，也犧牲掉了很多，現(xiàn)在碩果僅存的就剩不了多少了。

　　獨立的4S店依靠自己的地理，人脈和資本享有著特殊的渠道優(yōu)勢，也握有很多車主的第一手資料。他們也竭力地構建自有的車聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，希望能夠把單次銷售轉化為長期服務的模式。

　　還有一些企業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)背景的，在芥子看來是“門外的野蠻人”。他們來做車聯(lián)網(wǎng)，有錢、有技術、有資源。但是車廠有老牌企業(yè)的尊嚴，我的數(shù)據(jù)不會給你的，至少不會輕易給你。因此，他們對車輛的服務總是是隔靴搔癢，撓不到癢處。他們固然有錢，但在車的事情上，還真難盈利。騰訊的“路寶”，百度Car-Life等均在此列。

　　另外有大量的草根企業(yè)，他們做和車相關，所謂和車生活相關的各種生態(tài)服務，很多很多。芥子做了一些粗淺的分析，有和車輛狀態(tài)相關的服務，包括LBS，地圖類服務都是這一類，有和車輛生命周期相關的，有和駕駛員行為相關的。在每一個大類里還分為很多子類，每個子類里還有大量相互競爭的企業(yè)，其慘烈程度怎么渲染都不過分。比如，在北方的成規(guī)模的洗車市場，基本只剩下一家服務商了。

　　上面的每一個企業(yè)(車廠除外)受資本，地域，服務內容等等限制都只能服務于一個相對狹窄的客戶群，其車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務達不到盈虧平衡，盈利既無望，燒錢又無門，只能徒喚奈何。

　　其實在這些紛繁蕪雜的局面背后，車聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈也就幾種角色，車廠，設備商，渠道商，生態(tài)服務商。無論車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務產(chǎn)生出什么樣的新增利益，都只需要在這些角色之間分配。但是由于數(shù)據(jù)，系統(tǒng)和服務的碎片化，產(chǎn)業(yè)內并不能快速形成新增的，共享的利益分配格局。車廠作為最大的既得利益擁有者，擔心別人瓜分自己的利益，當然會秉持保守態(tài)度。居于產(chǎn)業(yè)中樞地位的車廠一旦缺乏動力，整個生態(tài)自然就舉步維艱了。

　　那么，有沒有辦法可以通過解決車聯(lián)網(wǎng)的碎片化，讓整個車聯(lián)網(wǎng)生態(tài)產(chǎn)生新的可共享利益，從而讓企業(yè)能夠盈利，整個產(chǎn)業(yè)能夠良性發(fā)展呢?