2011年5月，中國普天集團(tuán)杭州鴻雁電器有限公司迎來了企業(yè)三十周年慶典， 30年來，鴻雁電氣用努力和創(chuàng)新成就了今天的成績，也讓行業(yè)領(lǐng)略到了鴻雁電氣的宏韜大略。

鴻雁電氣總裁王米成總是能給自己和企業(yè)制造驚喜。多年來，在王米成的操盤下，鴻雁電氣已邁出了轉(zhuǎn)型升級的堅實步伐。這家經(jīng)常被外界誤認(rèn)為是民企的“另類國企”正以自己的方式積極探索，銳意進(jìn)取。他們的轉(zhuǎn)型升級經(jīng)驗被專家學(xué)者總結(jié)為“鴻雁模式”。

“國有企業(yè)原有的系統(tǒng)科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃、民營企業(yè)靈活的運(yùn)營機(jī)制、外資企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗，三者巧妙有機(jī)地融合，是為‘鴻雁模式’。”國資委研究中心主任李保民表示，鴻雁電氣不僅是國企改革的正面典型，更是中國民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的樣本企業(yè)。

鴻雁電氣成長性值得期待。未來，營業(yè)收入和利潤總額每年增長20%以上、全力爭取實現(xiàn)中國普天下達(dá)的三年翻一番的目標(biāo)被寫進(jìn)了該公司三年規(guī)劃中。

延續(xù)國企戰(zhàn)略定位

鴻雁電氣賴以成功的首要因素是科學(xué)系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

“事實上，我們的不少企業(yè)不是沒有戰(zhàn)略，而是戰(zhàn)略太多。”在王米成看來，很多企業(yè)所謂的戰(zhàn)略僅僅是脫離實際的“口號”。“戰(zhàn)略制定得很‘高、大、全’，實現(xiàn)了是運(yùn)氣，沒實現(xiàn)也都無所謂。”

而在鴻雁電氣，“戰(zhàn)略”這兩個字被很嚴(yán)肅地“敬仰”，在“鴻雁模式”中，戰(zhàn)略被列為企業(yè)規(guī)劃首位。五年前在中歐國際工商學(xué)院的學(xué)習(xí)，讓王米成對此有了很多心得。“當(dāng)時我就在想，為什么近20門的課程里，有四分之一以上都是在講戰(zhàn)略的。”

2006年，該公司大力倡導(dǎo)從關(guān)系文化向業(yè)績文化轉(zhuǎn)型，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，實施績效管理。2007年公司開始導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，明確提出了愿景、使命、核心價值觀。并通過戰(zhàn)略管理來引領(lǐng)公司的創(chuàng)新和發(fā)展，通過戰(zhàn)略管理手段，提升產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略規(guī)劃能力，打造企業(yè)的核心競爭能力。

重視戰(zhàn)略，也是鴻雁電氣也是其母公司中國普天集團(tuán)的一貫傳統(tǒng)。作為歷史悠久的央企，普天集團(tuán)由于旗下公司眾多，所屬產(chǎn)業(yè)較分散，難以形成合力，從前任總裁歐陽忠謀到現(xiàn)任總裁邢煒，都一直在推行普天的內(nèi)部改革。2005年，普天將涉及產(chǎn)業(yè)梳理為系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、終端產(chǎn)業(yè)、增值業(yè)務(wù)、行業(yè)應(yīng)用、配套產(chǎn)業(yè)5個板塊。

“通過板塊梳理和事業(yè)部組建，普天的管理模式不斷調(diào)整變化。”普天集團(tuán)副總裁陶雄強(qiáng)告訴記者，原來以二級公司為主導(dǎo)的經(jīng)營模式，開始轉(zhuǎn)向為總部為主導(dǎo)的經(jīng)營模式，事業(yè)部逐漸成為經(jīng)營活動中心，資源不斷整合，這是非常巨大的變革。

通過調(diào)整，普天的產(chǎn)業(yè)方向?qū)⒏忧逦櫻汶姎庠谀腹井a(chǎn)業(yè)布局下的戰(zhàn)略定位也顯得有所依據(jù)。

“國企的干部素質(zhì)、員工素質(zhì)還是比較高的。國企重視戰(zhàn)略定位的傳統(tǒng)在鴻雁電氣也得以延續(xù)。”王米成說，目前，鴻雁電氣專門成立了投資與戰(zhàn)略管理辦公室，來制定企業(yè)的每一個三年戰(zhàn)略，所有的預(yù)算都和這個戰(zhàn)略規(guī)劃相對應(yīng)。

每年的第三個季度，該公司就會審查與調(diào)整新的三年規(guī)劃，在隨后的第四季度，新一年度的企業(yè)預(yù)算也按時出臺。而為了能制定可行的戰(zhàn)略規(guī)劃，王米成要求各個事業(yè)部實時研究宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)政策。“只有研究這里面的信息，你才能知道企業(yè)的機(jī)會在哪里，風(fēng)險在哪里，危險在哪里。

“根據(jù)這樣情況制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，才是真正能指導(dǎo)生產(chǎn)的戰(zhàn)略，而不是寫在紙上、掛在墻上的口號。”王米成說。

現(xiàn)在，鴻雁電氣20多年的“老兵”王米成已經(jīng)為鴻雁電氣規(guī)劃了新的發(fā)展路徑：在未來的一段時間內(nèi)，鴻雁電氣將完善產(chǎn)品線，打通新的渠道和市場，鞏固核心競爭力，努力成為中國電器連接與建筑電氣控制系統(tǒng)的集成供應(yīng)商，并致力于推動中國建筑電氣行業(yè)邁入節(jié)能、智能時代。

引入民企“動力源”

“什么樣的企業(yè)最具有競爭力，擁有民企競爭力的國企。”中國社科院民營經(jīng)濟(jì)研究中心主任劉迎秋認(rèn)為，當(dāng)前國企改革的必須敞開胸懷，嫁接民營活力機(jī)制。這是別無選擇的抉擇。

“外人都以為鴻雁電氣是一家民營企業(yè)，因為無論是市場營銷方式、公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、還是團(tuán)隊建設(shè)方面，鴻雁電氣都表現(xiàn)的比民企還要“民企”。”王米成提到鴻雁電氣近幾年來的“民企化”顯得志得意滿。“竊以為，這是鴻雁電氣的成功之處。”

事實上，鴻雁電氣在成立之初就擁有了民企基因。身處完全競爭性行業(yè)，未曾享受到央企的政策待遇，鴻雁電氣基本與浙江同行業(yè)的的民企處在同一起跑線上。

也許正是在這樣的環(huán)境下，迫使鴻雁電氣不走國企“尋常路”。

“比較幸運(yùn)的是，鴻雁做到了。”而這恐怕要得益于鴻雁電氣融合了民企的靈活機(jī)制。“在鴻雁，我們看財報強(qiáng)調(diào)的是資產(chǎn)負(fù)債表，而不是利潤表，同樣我們注重效益，而不是一般企業(yè)看重的規(guī)模。”顯然這位曾經(jīng)司職右后衛(wèi)的前校足球隊球員，比一般的人更能保持冷靜的頭腦。“特別是在現(xiàn)在的環(huán)境下，企業(yè)沒有利潤沒有關(guān)系，只有你有現(xiàn)金。”

引進(jìn)民營企業(yè)富有活力的機(jī)制不是一句口號。鴻雁電氣在團(tuán)隊建設(shè)領(lǐng)域借鑒了民企的激勵機(jī)制。公司高管、核心技術(shù)人員將與企業(yè)發(fā)展捆綁，10多位公司高管有望獲得股權(quán)激勵，對高端科技人才的獎勵也已經(jīng)制度化，2003年12月31日，杭州鴻雁電器有限公司正式注冊成立，完成了鴻雁公司增資重組的改制工作，公司從國有獨(dú)資公司轉(zhuǎn)制為國有控股、經(jīng)營者和員工持股的股份制公司，初步建立了現(xiàn)代公司管理制度，這一體制從根本上解決了員工的長期激勵機(jī)制。這在過去的體制下都是曾經(jīng)想做卻很難做到的事。

鴻雁電氣提出了價值鏈管理的理念。一方面，在內(nèi)部經(jīng)營方面，強(qiáng)調(diào)在研發(fā)、采購、制造、銷售、服務(wù)等各環(huán)節(jié)，實現(xiàn)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的增值；另一方面，在外部合作方面，將鴻雁產(chǎn)業(yè)的價值鏈進(jìn)行延伸，從實體工廠向虛擬工廠轉(zhuǎn)型。

引入民企機(jī)制，鴻雁電氣所有的管理都走向市場化。“真正從市場的角度來科學(xué)決策。這讓我們的反應(yīng)速度更快樂。”王米成說。

從2006年開始，該公司不斷通過組織架構(gòu)的變革來推動產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。目前公司矩陣式組織架構(gòu)體系已經(jīng)基本成型，所搭建起的財務(wù)(資金、成本)、采購、品質(zhì)、研發(fā)、人力資源管理、儲運(yùn)等集中管理平臺，對公司資源的有效配置和使用、推動公司各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方面發(fā)揮了核心作用。

融合外企現(xiàn)代化管理理念

難以想象的是，在鴻雁電氣，即使是一只小小的開關(guān)，從走下生產(chǎn)線的那一刻起，所有的信息都被記錄。

“我們可以跟蹤任何一個產(chǎn)品的生產(chǎn)、發(fā)貨、銷售及使用細(xì)節(jié)，這得益于我們的ERP。”還是在10年前，當(dāng)ERP(企業(yè)資源計劃系統(tǒng))對于很多企業(yè)主來說還是個新名詞時，鴻雁就開始琢磨這新式武器了。“我們在2002年開始正式實施，應(yīng)該說，使得企業(yè)走上了精益生產(chǎn)的軌道。”ERP的實施真正使鴻雁電氣的生產(chǎn)過程能及時、高質(zhì)地完成客戶的訂單，最大限度地發(fā)揮企業(yè)資源的作用，并根據(jù)客戶訂單及生產(chǎn)狀況做出調(diào)整資源的決策。

2004年，該公司被杭州市政府評為市信息化試點企業(yè)；從2007年開始，全面導(dǎo)入“戰(zhàn)略—平衡計分卡—預(yù)算”三位一體的戰(zhàn)略管理模式；在增長模式方面，摒棄傳統(tǒng)的低水平規(guī)模增長理念，強(qiáng)調(diào)依靠技術(shù)進(jìn)步，更關(guān)注增長質(zhì)量，更關(guān)注價值；在財務(wù)表現(xiàn)方面，更加關(guān)注成本、效益、現(xiàn)金流。

而也就是從實施ERP開始，鴻雁同其銷售代理、客戶和供應(yīng)商的關(guān)系悄然改變。“我們已不再簡單地是業(yè)務(wù)往來關(guān)系，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這種合作伙伴關(guān)系組成了一個企業(yè)的供應(yīng)鏈。”對于日漸減少的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，王米成把功勞歸結(jié)于此。

對于ERP的實施，王米成認(rèn)為企業(yè)的管理層受益其實最大。“真正受到了教育，所有的管理都走上了制度，真正從戰(zhàn)略的角度來科學(xué)決策。”

鴻雁電氣不僅更多地把國外企業(yè)先進(jìn)的現(xiàn)代化管理方式導(dǎo)入企業(yè)的經(jīng)營活動中。更是加強(qiáng)了與外企的合作。

2010年9月份，鴻雁電氣和臺灣東貝的合作第一款LED臺燈上市。這款即將上市的LED臺燈代表了這個行業(yè)的頂級水平：實現(xiàn)了4萬小時以上的LED使用壽命，是傳統(tǒng)白熾燈光源壽命的40倍，節(jié)能燈的7倍。

對于鴻雁電氣來說，這款產(chǎn)品還有著更多的特殊意義。“這是我們鴻雁轉(zhuǎn)型升級的一款代表產(chǎn)品，也標(biāo)志著鴻雁電氣今后將在家居照明行業(yè)，投入更多的精力。”

顯然，已經(jīng)成為電工行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的鴻雁電氣，根據(jù)國際市場變化，鴻雁產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)正在發(fā)生變化。基于五大產(chǎn)業(yè)目標(biāo)客戶和渠道資源的高度重合，該公司明確提出了相關(guān)聯(lián)多元化的公司戰(zhàn)略。借助鴻雁電工、鴻雁照明、鴻雁智能、鴻雁管業(yè)、鴻雁線纜高度整合的產(chǎn)業(yè)集群，以不同領(lǐng)域之間的融合優(yōu)勢，提供電器連接與建筑電氣控制系統(tǒng)的集成解決方案，特別在LED智慧照明解決方案、辦公及家居智能化解決方案方面成為行業(yè)集成供應(yīng)的領(lǐng)先者。

“隨著鴻雁品牌在行業(yè)中地位的提升，它的品牌價值和內(nèi)涵也在發(fā)生變化。”鴻雁電氣總裁王米成總是保持著“適度的焦慮”，“如果沒有好的產(chǎn)品去支持這種變化，那么品牌的發(fā)展空間將是非常有限的。”

2010年5月，鴻雁換標(biāo)。在此背景下，該公司攜手國際知名品牌設(shè)計企業(yè)日本T&N公司，重新規(guī)劃了以品牌核心價值為中心的品牌形象識別系統(tǒng)，并將以品牌識別系統(tǒng)來統(tǒng)領(lǐng)公司的各項營銷活動。

通過新標(biāo)識來塑造和強(qiáng)化公司在中國乃至國際上的品牌形象，傳遞企業(yè)自身的核心價值。“改變了Logo，并不意味著市場策略的轉(zhuǎn)變，而是重新思考了公司的品牌核心價值所做出的決定。” 市場部負(fù)責(zé)人介紹說，新標(biāo)識要表達(dá)的是鴻雁成為電器連接與建筑電氣控制系統(tǒng)的集成供應(yīng)商，并致力于推動中國建筑電氣與照明行業(yè)邁入智能、節(jié)能時代，也是鴻雁持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值，以及面向國際，面向未來的決心和信心。