隨著微信和支付寶三方移動支付的普及，特別是央視微信、支付寶紅包大戰(zhàn)后，中國移動支付的發(fā)展出現(xiàn)爆發(fā)式增長，中國農(nóng)村居民也習(xí)慣使用微信、支付寶等移動支付工具。隨著第三方移動支付的興起，其支付不在銀行支付結(jié)算體系中，產(chǎn)生了“金融脫媒”，銀行被邊緣化。2016年微信支付、支付寶等第三方支付機(jī)構(gòu)向商業(yè)銀行開通收單通道以來，為避免被“脫媒”，全國各家銀行紛紛開展了聚合支付收單工作，市場已經(jīng)完成了聚合支付的“瓜分”。

　　一、區(qū)域銀行聚合支付的場景痛點(diǎn)

　　對于區(qū)域銀行，聚合支付線下收單是銀行的重要場景;在推廣過程中出現(xiàn)收單商戶交易不活躍、機(jī)具升級慢和缺乏行業(yè)解決方案等痛點(diǎn)問題。

　　1、收單商戶交易不活躍

　　形成收單商戶不活躍的原因有三個：一是銀行的同行競爭，既是銀行和銀行之間搶占收單“入口”。有的為拿下收單入口，采用銀行常用拉存款的方式，給商戶送油送米送超市卡的方式來吸引商戶辦理。二是銀行收單碼和小老板個人收款碼之間的競爭。大部分小商戶會直接推薦個人收款碼，而不是銀行的收單碼。因為個人收款碼實時到賬，沒有交易手續(xù)費(fèi)，但其缺點(diǎn)是不能支持信用卡消費(fèi)。部分銀行為提升交易量，將聚合支付交易手續(xù)費(fèi)全部免除，同時資金實時到賬，解決體驗和費(fèi)率的問題，但小商戶還是習(xí)慣使用自己的個人收款碼。同時微信、支付寶等針對個人收款，推出各種紅包鼓勵政策。三是銀行和第三方支付服務(wù)商的競爭，比如美團(tuán)、口碑、收錢吧、銀聯(lián)商務(wù)等。

　　2、機(jī)具升級慢

　　對于一些快消行業(yè)，如快餐、商超、便利店等，簡單的臺卡收單方式已經(jīng)不能滿足這些商戶的需求，必須使用掃碼槍、智能POS等機(jī)具來滿足商戶收銀對時間上的要求。銀行內(nèi)部面臨電子機(jī)具成本和軟件開發(fā)等投入產(chǎn)出預(yù)算考核，同時銀行的內(nèi)部效率和專業(yè)的服務(wù)商相比反應(yīng)相對較慢，存在體制問題、市場靈敏度較差、行業(yè)方案不專業(yè)等諸多問題。而美團(tuán)、口碑、銀聯(lián)商務(wù)、收錢吧等服務(wù)商采用的是整體解決方案，針對不同的商戶類型布放機(jī)具，安裝專業(yè)的收銀軟件，提升收銀效率，運(yùn)營線上營銷平臺幫助客戶引流、精準(zhǔn)營銷等，深度融合在商戶的收單、經(jīng)營和管理里。

　　3、缺乏整體的行業(yè)解決方案

　　對于一些行業(yè)客戶，如交通、校園、醫(yī)院、藥店、餐飲、停車、旅游等，銀行缺乏針對行業(yè)的解決方案。在移動支付的浪潮下，各行各業(yè)都面臨“互聯(lián)網(wǎng)+”的轉(zhuǎn)型，這些都是系統(tǒng)軟件商的業(yè)務(wù)，銀行介入顯然存在“跨界”的問題。如不介入，這些系統(tǒng)軟件商直接將支付接口通過其他通道接入，而商戶往往不會注意、甚至不知情。區(qū)域銀行推薦自己的聚合支付業(yè)務(wù)時，商戶往往受制于系統(tǒng)，無法讓銀行接入。一些高投入的行業(yè)，如公共交通，微信和支付寶兩家正不計成本的重點(diǎn)投入。騰訊乘車碼已經(jīng)覆蓋北上廣深所有一線城市，支付寶掃碼乘車已經(jīng)支持50多個城市。

　　二、區(qū)域銀行對聚合支付業(yè)務(wù)的認(rèn)識

　　區(qū)域銀行對聚合支付收單業(yè)務(wù)認(rèn)識還是停留在傳統(tǒng)的POS收單的階段，沒有足夠的重視、沒有專業(yè)的地推隊伍，從頂層設(shè)計上就處于不利的競爭位置。

　　1、聚合支付收單業(yè)務(wù)內(nèi)部不受重視

　　大部分銀行是依靠存貸款的利息差作為主要的業(yè)務(wù)收入，銀行業(yè)務(wù)重心是放在吸收公眾存款和發(fā)放貸款上。每到當(dāng)年12月到第二年3月為傳統(tǒng)銀行的旺季營銷，區(qū)域銀行的所有精力都集中在組織存款中，其他業(yè)務(wù)在這個時間段就被邊緣化了，也就不產(chǎn)生業(yè)務(wù)的連續(xù)性。一般銀行，收單業(yè)務(wù)歸電子銀行部、互聯(lián)網(wǎng)金融部、零售業(yè)務(wù)部管理，收單只是銀行業(yè)務(wù)指標(biāo)中的一項，在銀行眾多考核中占比較小，并且存在“高投入、低回報”的情況。業(yè)務(wù)占比、投入產(chǎn)出、急迫程度等多重因素，聚合支付收單業(yè)務(wù)不會有很高的業(yè)務(wù)位置。雖然，目前各家銀行都在大零售轉(zhuǎn)型，線下場景越來越重要，但在銀行短期業(yè)績指標(biāo)面前，只是一項“陪襯”業(yè)務(wù)。

　　2、銀行沒有專業(yè)的地推隊伍

　　一般銀行對于聚合支付的拓展，都是銀行工作人員通過掃樓掃街的方式獲取客戶，認(rèn)為聚合支付收單只是簡單的放一個收單碼，后期不需要維護(hù)。但專業(yè)的地推人員，要從收單業(yè)務(wù)培訓(xùn)、物料擺放、機(jī)具維護(hù)等多方面掌握知識，提供前期拓展、上門安裝和定期維護(hù)等“一站式”的服務(wù)，對商戶有較好的體驗。特別是進(jìn)入短兵相接的競爭狀態(tài)，雙方都要拿下的商戶，物料的張貼往往是你的今天剛貼上，明天就有其他機(jī)構(gòu)也貼上了。地推人員需要和商戶協(xié)調(diào)好關(guān)系，把物料和收款卡臺等放在顯要位置，如果沒有地推人員的介入，在線下場景中會非常吃虧。銀行推廣聚合支付，習(xí)慣上是“重拓展、輕維護(hù)”，拓展時銀行要完成下達(dá)任務(wù)，但是商戶使用的活躍情況卻沒有重點(diǎn)的持續(xù)關(guān)注，導(dǎo)致的結(jié)果是出現(xiàn)大面積的“僵尸”商戶。

　　三、區(qū)域銀行開展聚合支付業(yè)務(wù)的建議

　　1、充分發(fā)揮區(qū)域銀行的優(yōu)勢

　　一是強(qiáng)大的地方關(guān)系。區(qū)域銀行自身和依托其背后的股東，與地方政府形成了良好的合作關(guān)系，能夠為聚合支付線下場景在當(dāng)?shù)氐膽?zhàn)略落地提供有力支撐。二是線下網(wǎng)點(diǎn)。銀行線下網(wǎng)點(diǎn)可輻射周邊客戶，銀行可以以網(wǎng)點(diǎn)為半徑營造場景。三是客戶信任。區(qū)域銀行在當(dāng)?shù)赜袔资甑慕?jīng)營歷史和口碑，信任和安全是最重要的資產(chǎn)，這些資產(chǎn)能幫助銀行爭取時間。

　　2、模仿創(chuàng)新，深耕線下

　　“金融+場景”的生態(tài)圈能夠幫助銀行提升經(jīng)營客戶和經(jīng)營風(fēng)險這兩大核心能力。例如，平安集團(tuán)今年就提出構(gòu)建包括金融、醫(yī)療、房產(chǎn)、汽車、智慧城市在內(nèi)的五大生態(tài)圈。招商銀行掌上生活A(yù)pp布局生活場景。

　　區(qū)域銀行可以采用模仿類似的策略，但是實施的策略中心則不同。因為區(qū)域銀行本土化優(yōu)勢，可先對線下商戶的推進(jìn)進(jìn)行整體布局，拿下針對生活、消費(fèi)、便民、金融、兩票(飯票、影票)、商城、旅游等場景，并且有能力拿下本地“頭部”商戶。同時，完成線下商戶線上化“遷移”，線上在手機(jī)銀行端口，開設(shè)本地生活端口，將本地商戶、便民服務(wù)、公共繳費(fèi)、城市服務(wù)等融合，提供“本土”的“一站式”服務(wù)。例如，安徽農(nóng)信對商戶通過聚合支付引流到線上手機(jī)銀行，手機(jī)銀行中開設(shè)“社區(qū)e銀行”，構(gòu)建本地的“O2O”場景，把銀行作為交易平臺，把“互聯(lián)網(wǎng)+”賦能給廣大商戶，形成客戶、商戶、銀行的生態(tài)共建共贏局面。

　　3、引入三方，資源整合

　　區(qū)域銀行對行業(yè)方案、機(jī)具等沒有專業(yè)的經(jīng)驗，要以開放的心態(tài)與專業(yè)聚合支付服務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作;以資源整合的方式引入成熟的行業(yè)解決方案和機(jī)具設(shè)備，快速提升市場的適應(yīng)能力。區(qū)域銀行利用本土客戶資源優(yōu)勢，借助三方的力量，對區(qū)域交通、校園、醫(yī)院、藥店、餐飲、停車、旅游等提供行業(yè)解決方案，提前“卡位”，形成防止他行“入侵”的“護(hù)城河”。目前，各行各業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”的背景下，為適應(yīng)這種變化，紛紛進(jìn)行“互聯(lián)網(wǎng)+”的融合改造。區(qū)域銀行要運(yùn)用這種趨勢變化，把這種趨勢變化成為獲客“機(jī)會點(diǎn)”，化被動為主動。在成本可控的前提下，前瞻性的對社保、醫(yī)院、交通、校園、旅游、大型商超等布局“卡位”。由于這些行業(yè)從前期談判到后期實施，有較長的時間(6月到12月不等)，建議銀行成立專業(yè)的項目小組，專項推進(jìn)此項工作。

　　4、網(wǎng)格化管理，建立地推隊伍

　　聚合支付市場已經(jīng)從普及轉(zhuǎn)入陣地戰(zhàn)的相持階段，誰要在競爭中占據(jù)優(yōu)勢，就看誰投入的成本大、誰的策略有效、誰的斗志更旺盛、誰占領(lǐng)市場的決心更強(qiáng)。區(qū)域銀行和其他銀行相比，沒有任何退路，必須要拿下線下場景才能保證今后的市場環(huán)境。建議區(qū)域銀行以網(wǎng)點(diǎn)為單位進(jìn)行網(wǎng)格化營銷，對網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)范圍商戶進(jìn)行網(wǎng)格化管理。網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人親自帶隊，業(yè)務(wù)骨干組成營銷突擊隊開展專項營銷，針對網(wǎng)點(diǎn)范圍內(nèi)的重點(diǎn)商戶、重要場景有效推進(jìn)。針對當(dāng)前商戶的需求，可以提供存貸款、聚合支付等進(jìn)行一攬子營銷方案。同時，區(qū)域銀行要組建地推隊伍，對前期拓展的商戶進(jìn)行有效維護(hù)。對物料布放、交易活躍、培訓(xùn)服務(wù)等進(jìn)行日常性的管理和跟蹤服務(wù)。

　　5、加大考核，持續(xù)投入

　　考核是銀行業(yè)務(wù)的指揮棒，區(qū)域銀行可以適度加重考核指標(biāo)，同時加大投入的費(fèi)用。銀行相關(guān)管理部門可以在全年考核、階段性考核、專項考核、個人考核等不同維度的體現(xiàn)此項業(yè)務(wù)的重要性，在獲客、活躍、留存、貢獻(xiàn)和轉(zhuǎn)介等不同階段有不同的考核重點(diǎn)，體現(xiàn)考核的靈活性和針對性。同時，在存款、貸款、銀行卡、手機(jī)銀行、增量擴(kuò)面等多項業(yè)務(wù)中進(jìn)行交叉營銷。只有區(qū)域銀行領(lǐng)導(dǎo)重視，配套相應(yīng)的考核方法，經(jīng)費(fèi)上有持續(xù)投入，建立專職的隊伍，全員營銷，齊抓共管，才能贏得線下場景。

　　場景是線下的最重要的資源，第三方支付機(jī)構(gòu)一刻不停的全國在跑馬圈地，給區(qū)域銀行開發(fā)的時間不多了。區(qū)域銀行要充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，整體規(guī)劃布局市場，開放心態(tài)整合外部資源，各網(wǎng)點(diǎn)守土有責(zé)、穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營，在區(qū)域內(nèi)達(dá)到既有鋪天蓋地市場普及、又有頂天立地行業(yè)深度，就一定能贏得線下的場景。

　　只要找到路，就不怕路遠(yuǎn)。