ZARA成功模式是：通過(guò)信息系統(tǒng)，西班牙總部將各地的門(mén)店緊密地控制在手中，通過(guò)單一的供應(yīng)鏈節(jié)奏，標(biāo)準(zhǔn)的管理模式，單一的物流中心，ZARA編織出一個(gè)中心輻射狀的中央集權(quán)制網(wǎng)絡(luò)。優(yōu)秀的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，使得ZARA在市場(chǎng)反應(yīng)上最快的時(shí)候只用了15天的時(shí)間。

從遙遠(yuǎn)的西班牙到中國(guó)，ZARA保持了從設(shè)計(jì)到銷(xiāo)售只需15天的神話(huà)。商業(yè)科技幫助它延續(xù)了極速供應(yīng)鏈的傳奇。

    颯拉（ZARA）來(lái)了！從今年三月初開(kāi)業(yè)至今，位于上海南京西路的ZARA旗艦店每天都門(mén)庭若市。在這個(gè)營(yíng)業(yè)面積約1,500平米的單店中，單日銷(xiāo)售額不時(shí)能飆升到60萬(wàn)元人民幣，這個(gè)數(shù)字足以令同行艷羨不已。作為隸屬于西班牙Inditex集團(tuán)的知名品牌，ZARA廣為人知的市場(chǎng)定位是“買(mǎi)得起的快速時(shí)尚”。或許最新一季的迪奧（Dior）新裝剛剛在巴黎T型臺(tái)上亮相，兩周后，時(shí)尚的善男信女們就能夠驚喜地在ZARA的店里發(fā)現(xiàn)Dior最新式樣的影子，而價(jià)格可能連Dior的十分之一都不到！
    從設(shè)計(jì)到進(jìn)入市場(chǎng)銷(xiāo)售，颯拉公司（ZARA）在反應(yīng)最快的時(shí)候只用了15天的時(shí)間。而在國(guó)內(nèi)，以快捷的供應(yīng)鏈速度而著稱(chēng)的美特斯邦威集團(tuán)有限公司（下稱(chēng)美特斯邦威），完成這一過(guò)程目前則需要80天。當(dāng)ZARA把戰(zhàn)略的觸角延伸到中國(guó)，其極速供應(yīng)鏈的神話(huà)居然得以神奇地延續(xù)。盡管?chē)?guó)內(nèi)的服裝企業(yè)都在紛紛傳誦ZARA的供應(yīng)鏈傳奇，可沒(méi)有人知道，從遙遠(yuǎn)的歐洲到中國(guó)，ZARA是如何跨越時(shí)空，捍衛(wèi)著極速神話(huà)。
     
    探秘中國(guó)門(mén)店

    每天上午十點(diǎn)，南京西路上的ZARA旗艦店就會(huì)準(zhǔn)時(shí)開(kāi)門(mén)迎客。盡管店里陳列著數(shù)千件服裝，但是看上去卻光鮮奢華、井井有條。門(mén)店按照女裝、男裝和童裝劃分為三個(gè)區(qū)域，購(gòu)物空間也十分寬敞，秉承了ZARA一貫善于營(yíng)造舒適的購(gòu)物環(huán)境的理念。
    單品雖然數(shù)量不多，但款式豐富多樣，這正是ZARA的特色。為了營(yíng)造稀缺價(jià)值，ZARA總是頻繁地推出小批量的新品。因此ZARA的擁躉們總能發(fā)現(xiàn)某款新品只有區(qū)區(qū)數(shù)件，如果不立即“血拼”，很有可能下次就永遠(yuǎn)消失在貨架上。可是即便每天都有無(wú)數(shù)時(shí)尚人士來(lái)到這里血拼，ZARA的貨架卻永遠(yuǎn)掛滿(mǎn)了琳瑯滿(mǎn)目的服裝。
    “每隔半小時(shí)，ZARA女裝、男裝和童裝的主管都會(huì)根據(jù)POS機(jī)里的銷(xiāo)售系統(tǒng)，對(duì)店面進(jìn)行實(shí)時(shí)控制和補(bǔ)貨。”颯拉上海公司在中國(guó)的IT供應(yīng)商——捷瑪計(jì)算機(jī)信息技術(shù)（上海）有限公司（下稱(chēng)捷瑪公司）的ZARA項(xiàng)目經(jīng)理劉毅告訴記者。
    為了搭建一套適合ZARA的信息系統(tǒng)，劉毅的項(xiàng)目組做了許多考慮。他注意到ZARA在海外的零售系統(tǒng)模式都不盡相同。在西班牙的某些ZARA門(mén)店，系統(tǒng)架構(gòu)是以一臺(tái)POS機(jī)作為主機(jī)，其他的POS機(jī)作為副機(jī)，所有的數(shù)據(jù)都匯集到主機(jī)上，這種模式省略了服務(wù)器和后臺(tái)支持，可是POS機(jī)的存儲(chǔ)量比較小，和打印機(jī)相連打出來(lái)的報(bào)表不僅影響效果，也難以開(kāi)發(fā)更多的系統(tǒng)，因此這種陳舊的模式不適合ZARA在中國(guó)的門(mén)店。
    颯拉上海公司IT經(jīng)理諸小龍介紹，ZARA西班牙總部為了及時(shí)掌握中國(guó)市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，并快速做出反應(yīng)，中國(guó)的信息系統(tǒng)在設(shè)計(jì)之初便采用“H”型的架構(gòu)，即每個(gè)門(mén)店的信息系統(tǒng)相對(duì)來(lái)說(shuō)是平行和獨(dú)立的，直接和西班牙連接，同時(shí)，ZARA位于上海的總部也會(huì)通過(guò)系統(tǒng)得到每個(gè)門(mén)店的信息。
    捷瑪公司設(shè)計(jì)的信息化架構(gòu)是在每個(gè)門(mén)店用服務(wù)器構(gòu)建一個(gè)后臺(tái)，可根據(jù)不同客戶(hù)的要求，開(kāi)發(fā)各種報(bào)表和查詢(xún)功能，而前端可以?huà)旌芏郟OS系統(tǒng)。最重要的是，ZARA在中國(guó)的門(mén)店每天晚上需要將各種銷(xiāo)售數(shù)據(jù)和報(bào)表直接傳給西班牙總部，因此寬帶也成為每個(gè)門(mén)店最基礎(chǔ)的配置。
    在南京西路的ZARA店里，店長(zhǎng)迪維娜（Devina）總是帶著一臺(tái)定制的手持式PDA在店里巡視。盡管這臺(tái)PDA模樣小巧，卻內(nèi)置了ZARA總部標(biāo)準(zhǔn)的訂貨系統(tǒng)和產(chǎn)品系統(tǒng)等模塊，而且，它還能幫助迪維娜與西班牙總部保持密切的聯(lián)系。在ZARA，每個(gè)門(mén)店經(jīng)理?yè)碛邢蚩偛恐苯佑嗀浀臋?quán)力，因此，當(dāng)?shù)暇S娜在自己門(mén)店的系統(tǒng)里發(fā)現(xiàn)某種產(chǎn)品庫(kù)存不足時(shí)，通過(guò)與寬帶連接的PDA，她可以看到西班牙總部的建議訂量，再根據(jù)自己對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的判斷，向總部發(fā)出訂單。值得一提的是，ZARA西班牙總部的建議訂量，是綜合了各門(mén)店每天傳送的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、以及產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的預(yù)估，再加上對(duì)歷史銷(xiāo)售數(shù)據(jù)的綜合分析而得出的。由于中國(guó)市場(chǎng)今年才開(kāi)設(shè)新店，沒(méi)有歷史銷(xiāo)售數(shù)據(jù)可查詢(xún)，因此迪維娜還有個(gè)重要的工作便是通過(guò)PDA和西班牙的產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行頻繁溝通。
    這種通暢溝通的機(jī)制以及對(duì)單個(gè)門(mén)店強(qiáng)化管理的意義不言而喻，它能讓遙遠(yuǎn)的ZARA西班牙總部精準(zhǔn)地知道中國(guó)的市場(chǎng)信息。在ZARA的中國(guó)旗艦店剛開(kāi)業(yè)時(shí)，很多服裝的尺寸都偏大，適合亞洲人身材的S號(hào)往往在進(jìn)貨當(dāng)天就被搶光?？墒且粋€(gè)多月后這種情況得到了迅速的改觀，當(dāng)記者再次來(lái)到ZARA店時(shí)，發(fā)現(xiàn)很多款式都提供了充足的?。⊿）號(hào)和加?。╔S）號(hào)。顯然，ZARA總部對(duì)中國(guó)市場(chǎng)做出了快速的反應(yīng)。
    一張訂單從中國(guó)發(fā)出后，最快能在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)得到響應(yīng)？通過(guò)ZARA南京西路店的特別訂單服務(wù)，我們可以推算出ZARA的快速反應(yīng)速度。“最快三天！”一位店員告訴記者。ZARA的特別訂單服務(wù)相當(dāng)于國(guó)際調(diào)撥功能，當(dāng)顧客看中某款衣服而門(mén)店缺貨時(shí)，可以向ZARA的門(mén)店經(jīng)理申請(qǐng)免費(fèi)的特別訂單服務(wù)。迪維娜將通過(guò)手持PDA發(fā)出訂單，在總部不缺貨的情況下，從訂單開(kāi)始網(wǎng)上旅行直到貨物送達(dá)門(mén)店，最快只用三天的時(shí)間，便可以讓顧客得到滿(mǎn)意的服裝。
    對(duì)于迪維娜來(lái)說(shuō)，ZARA訂貨和配送的節(jié)奏是非常規(guī)律的。每周二和周四，她會(huì)根據(jù)門(mén)店的銷(xiāo)售情況和西班牙的建議訂貨量，向西班牙下訂單。而每周三和周六，是固定的到新貨的日子，通過(guò)位于外高橋的第三方物流機(jī)構(gòu)，將西班牙總部發(fā)出的貨物及時(shí)地送到ZARA的門(mén)店。保持供應(yīng)鏈的單一節(jié)奏，也是ZARA被奉為經(jīng)典的管理特色，“它使得整個(gè)供應(yīng)鏈能夠以一個(gè)既快速又可以預(yù)測(cè)的節(jié)奏運(yùn)行”，《哈佛商業(yè)評(píng)論》（HBR）指出。這種模式在中國(guó)同樣被嚴(yán)密地復(fù)制，因此和全球任何一個(gè)ZARA門(mén)店經(jīng)理一樣，迪維娜能準(zhǔn)確地知道到貨時(shí)間——貨物從西班牙的物流中心發(fā)出后，48小時(shí)之內(nèi)抵達(dá)中國(guó)。

    西班牙總部

    每天，當(dāng)位于西班牙西北部拉科魯尼的ZARA總部收到來(lái)自中國(guó)的數(shù)據(jù)后，各部門(mén)會(huì)根據(jù)自己的需要去分解這些信息，藉以對(duì)中國(guó)市場(chǎng)做出判斷。
    據(jù)諸小龍介紹，這些數(shù)據(jù)都是大量的原始信息，細(xì)致到每款商品賣(mài)了幾單、尺碼、顏色、數(shù)量、賣(mài)出時(shí)間、支付方式、折扣信息、價(jià)格調(diào)整等，幾乎每個(gè)國(guó)家的門(mén)店每天都會(huì)向西班牙總部傳送銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，因此ZARA總部的信息化平臺(tái)異常強(qiáng)大，它不僅可以處理來(lái)自各個(gè)國(guó)家的數(shù)據(jù)并做出分析，同時(shí)也支撐著ZARA在全球業(yè)務(wù)的高速運(yùn)轉(zhuǎn)。
    在ZARA的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)里，這些數(shù)據(jù)可以幫助他們針對(duì)亞洲市場(chǎng)進(jìn)行設(shè)計(jì)。和其他一些進(jìn)入中國(guó)的國(guó)外品牌不同，ZARA的所有設(shè)計(jì)目前都集中在西班牙。而在中國(guó)，來(lái)自丹麥的綾致時(shí)裝（天津）有限公司（下稱(chēng)綾致公司）采用了將設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)從丹麥發(fā)到中國(guó)，再由中國(guó)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)根據(jù)本地市場(chǎng)的需求進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)的模式。
    由于遠(yuǎn)離中國(guó)，因此從信息系統(tǒng)傳來(lái)的中國(guó)的銷(xiāo)售和庫(kù)存信息顯得至關(guān)重要，它可以供總部分析暢銷(xiāo)或滯銷(xiāo)產(chǎn)品的款式、花色、尺碼等，同時(shí)可作為新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)參考。值得一提的是，為了更貼近市場(chǎng)，ZARA采用了由買(mǎi)手、設(shè)計(jì)、市場(chǎng)專(zhuān)員組成商業(yè)團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)模式。諸小龍介紹，ZARA的設(shè)計(jì)師經(jīng)常會(huì)飛到中國(guó)，和買(mǎi)手一起參與對(duì)供應(yīng)商的一些談判。
    ZARA強(qiáng)大的設(shè)計(jì)能力在業(yè)界已經(jīng)有口皆碑，據(jù)一份報(bào)告顯示，ZARA每年設(shè)計(jì)的新品將近四萬(wàn)款，公司從中選擇一萬(wàn)款投放市場(chǎng)。“小批量、多品種”是ZARA借鑒豐田汽車(chē)公司（TOYOTA，下稱(chēng)豐田汽車(chē)）生產(chǎn)模式的結(jié)果。豐田汽車(chē)創(chuàng)造這種模式是旨在“將庫(kù)存可能導(dǎo)致的生產(chǎn)過(guò)剩的無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)，以及管理這些庫(kù)存的人員、土地建筑物的負(fù)擔(dān)完全消除。”而在“庫(kù)存是服裝業(yè)的敵人”的定律下，豐田模式讓ZARA降低了庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，并且應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化時(shí)更加靈活了。
    據(jù)介紹，設(shè)計(jì)方案敲定后，ZARA在公司高度自動(dòng)化的剪裁設(shè)備上完成剪裁，然后這些布料被送到西班牙或者葡萄牙的一些小型加工廠進(jìn)行縫制，ZARA為這些工廠提供了一系列容易執(zhí)行的指令，使得他們快速地縫好衣服。

從ZARA分布在各個(gè)國(guó)家的代工廠出來(lái)的衣服，將被運(yùn)送到位于西班牙的ZARA總部現(xiàn)代化的物流中心進(jìn)行自動(dòng)化分揀和裝車(chē)，最終通過(guò)貨車(chē)、輪船或者飛機(jī)運(yùn)送到各個(gè)門(mén)店。讓業(yè)界百思不得其解的是，ZARA如何能在最短的時(shí)間內(nèi)將各國(guó)供應(yīng)商的貨物整合到西班牙的物流中心？
    諸小龍告訴記者，令他印象深刻的是ZARA的國(guó)際供應(yīng)商管理系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)是為供應(yīng)商提供的一個(gè)網(wǎng)上平臺(tái)，他們?cè)谏厦嫣顚?xiě)所有的基本信息，通過(guò)這個(gè)平臺(tái)，ZARA的西班牙總部可以監(jiān)測(cè)到包括發(fā)貨、出關(guān)、通關(guān)到總部的全過(guò)程，甚至可以跟蹤物流公司的動(dòng)態(tài)。在以往，這些流程都是手工操作的，不僅效率低下，而且很容易出錯(cuò)。最重要的是，在與一些和西班牙有時(shí)差的國(guó)家的供應(yīng)商接洽時(shí)，由于網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的存在，抹平了時(shí)差的縫隙，再次為ZARA爭(zhēng)奪到了寶貴的時(shí)間。

 

    布局中國(guó)

    從1995年進(jìn)入中國(guó)，到今年在上海開(kāi)設(shè)第一家旗艦店，ZARA在中國(guó)已經(jīng)蟄伏了11年，“我們一直在學(xué)習(xí)中國(guó)的商業(yè)規(guī)則。”颯拉上海公司的一位管理人員不肯透露ZARA這11年在中國(guó)走過(guò)的軌跡。不過(guò)，這家保守的西班牙企業(yè)既然開(kāi)始發(fā)力，其中國(guó)戰(zhàn)略顯然不會(huì)滿(mǎn)足于僅僅開(kāi)一兩家店鋪。在全球40多個(gè)國(guó)家，ZARA已擁有700多家直銷(xiāo)專(zhuān)賣(mài)店。
    其實(shí)，無(wú)論在哪個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)店鋪，作為時(shí)尚的弄潮兒，ZARA的模式看上去卻顯得毫無(wú)個(gè)性，不過(guò)這卻是它的最大個(gè)性：西班牙總部通過(guò)信息化系統(tǒng)將各地的門(mén)店緊密地控制在手中，通過(guò)單一的供應(yīng)鏈節(jié)奏，標(biāo)準(zhǔn)的管理模式，單一的物流中心，ZARA編織出一個(gè)中心輻射狀的中央集權(quán)制網(wǎng)絡(luò)。
    正是這種強(qiáng)勢(shì)的管理，讓ZARA這個(gè)龐然大物得以井然有序地運(yùn)作，而商業(yè)科技成為支撐ZARA業(yè)務(wù)的強(qiáng)大引擎。
    諸小龍介紹，在ZARA總部，大部分信息系統(tǒng)都是由ZARA的IT部門(mén)自主開(kāi)發(fā)的，IT團(tuán)隊(duì)既熟悉公司的業(yè)務(wù)流程，又精通IT技術(shù)，其中，研發(fā)人員占該團(tuán)隊(duì)總?cè)藬?shù)的三分之二。自主開(kāi)發(fā)既保證了信息系統(tǒng)能契合ZARA獨(dú)特的業(yè)務(wù)流程，又能降低IT采購(gòu)的成本。
    在大集中的原則下，其他國(guó)家分公司的信息化架構(gòu)可以根據(jù)當(dāng)?shù)氐奶攸c(diǎn)進(jìn)行微小的調(diào)整。例如在中國(guó)市場(chǎng)，ZARA將零售系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)外包給捷瑪公司，但是門(mén)店經(jīng)理使用的訂貨和查詢(xún)系統(tǒng)，卻是西班牙總部統(tǒng)一開(kāi)發(fā)的。“不管是直銷(xiāo)店還是和合作伙伴開(kāi)店，外包還是自主開(kāi)發(fā)，信息系統(tǒng)必須按照Z(yǔ)ARA的標(biāo)準(zhǔn)，將數(shù)據(jù)傳輸給總部。”諸小龍說(shuō)。
    “今年我們還要在上海和北京各開(kāi)一家新店。”諸小龍透露。（截至發(fā)稿時(shí)，ZARA在上海市淮海路大上海時(shí)代廣場(chǎng)開(kāi)辟了第二家店面，面積約1,600平米。）和其他零售連鎖企業(yè)曾經(jīng)遇到的問(wèn)題一樣，對(duì)他來(lái)說(shuō)，最大的挑戰(zhàn)是位于上海的ZARA中國(guó)區(qū)總部如何加強(qiáng)對(duì)異地分店的管控。
    就ZARA在中國(guó)目前的信息系統(tǒng)而言，上海南京西路門(mén)店的軟硬件投資超過(guò)了100萬(wàn)元，這在零售連鎖業(yè)的單店信息化投入方面是相當(dāng)昂貴的。而在信息化框架的設(shè)計(jì)上，目前ZARA并沒(méi)有搭建起一個(gè)全國(guó)性的數(shù)據(jù)交換和處理平臺(tái)。在目前的H型結(jié)構(gòu)下，單個(gè)門(mén)店的系統(tǒng)與西班牙總部進(jìn)行數(shù)據(jù)交換是可行的，但是隨著ZARA在中國(guó)的發(fā)展，一旦異地門(mén)店越來(lái)越多后，出于成本和工作效率的考慮，是否搭建一個(gè)中國(guó)區(qū)的數(shù)據(jù)交換平臺(tái)，每天將各地的數(shù)據(jù)匯集后，再統(tǒng)一傳送給西班牙，成為困擾諸小龍的問(wèn)題。
    “信息系統(tǒng)所做的一切，都是為了保證ZARA對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)！”諸小龍說(shuō)。由于快，ZARA的衣服似乎沒(méi)有仔細(xì)地熨燙，南京西路店里，很多衣服還帶著皺褶就出現(xiàn)在貨架上?？墒菍?duì)于那些時(shí)尚的信徒來(lái)說(shuō)，如果能以便宜十倍的價(jià)錢(qián)穿上當(dāng)季華倫天奴（Valentino）或者香奈兒（Chanel）的新款，這點(diǎn)美中不足又有什么關(guān)系？

    box:1
    關(guān)于ZARA

    據(jù)摩根士丹利公司（Morganstanley）今年三月的一份研究報(bào)告，其對(duì)ZARA的母公司Inditex集團(tuán)在2004年至2014年的每股收益年均增長(zhǎng)率預(yù)測(cè)是10.9%，相比之下，Bulgar、Burberry、Hermès、Richemont和Swatch等五大奢侈品集團(tuán)的年平均復(fù)合增長(zhǎng)率預(yù)測(cè)只有7.7%。而根據(jù)Bain公司調(diào)查，由于每年有一萬(wàn)件新品投向市場(chǎng)，因此ZARA一年之內(nèi)能讓顧客平均光顧17次。
    在西班牙，ZARA擁有22家工廠，其所有產(chǎn)品的50%是通過(guò)自己的工廠來(lái)承接的。其他50%由400家外部供應(yīng)商來(lái)完成，其中，這些供應(yīng)商有70%位于歐洲，其他則分布在亞洲。
    通過(guò)出色的經(jīng)營(yíng)，在2004年度，ZARA的全球營(yíng)業(yè)收入達(dá)到46億歐元，利潤(rùn)4.4億歐元，獲利率9.7%，比美國(guó)第一大服飾連鎖品牌GAP的6.4%更加能夠鼓舞投資方的信心。

    box:2
    ZARA的商業(yè)科技秘密

    1、對(duì)門(mén)店極強(qiáng)的控制能力：每個(gè)門(mén)店都擁有與西班牙總部直接相連的信息系統(tǒng)，通過(guò)每天大量的銷(xiāo)售信息交換，總部可迅速和精準(zhǔn)地掌控每個(gè)門(mén)店的情況。
    2、單一化的模式拷貝：ZARA在每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)都保持供應(yīng)鏈的單一節(jié)奏，最重要的是，對(duì)于每個(gè)國(guó)家的每個(gè)門(mén)店，無(wú)論是直營(yíng)還是加盟，ZARA都強(qiáng)勢(shì)地要求其使用標(biāo)準(zhǔn)化的信息系統(tǒng)。
    3、高科技的物流中心：位于西班牙總部的物流中心擁有非常成熟的自動(dòng)化管理軟件系統(tǒng)，可以快速地以每周250萬(wàn)件的速度將貨品發(fā)送到世界各地。
    4、先進(jìn)的生產(chǎn)模式：采用和豐田汽車(chē)公司（TOYOTA）聯(lián)合開(kāi)發(fā)的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)（Just In Time），可以定制生產(chǎn)流程，迎合市場(chǎng)需求。
    5、強(qiáng)大的供應(yīng)商管理平臺(tái)：位于全球的供應(yīng)商都可以在這個(gè)平臺(tái)上填寫(xiě)海關(guān)通關(guān)、出關(guān)的數(shù)據(jù)，ZARA可以在上面看到貨物的流向。同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)化的操作消除了因時(shí)差帶來(lái)的工作拖延。
    6、強(qiáng)大的系統(tǒng)開(kāi)發(fā)能力：ZARA的大部分信息系統(tǒng)都是自主開(kāi)發(fā)的，在西班牙總部的IT團(tuán)隊(duì)是熟悉業(yè)務(wù)流程和精通IT技術(shù)的雙面手，只有他們才能清晰地知道ZARA想要什么系統(tǒng)，同時(shí)降低了公司的IT采購(gòu)成本。

    box:3
    ZARA面向全球的配送速度
    （從西班牙總部物流中心發(fā)出后）

    發(fā)貨地點(diǎn) 時(shí)間（小時(shí)）
    歐洲 24
    中國(guó) 48
    美國(guó) 48
    日本

 

（國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)）如何學(xué)習(xí)zara？之二

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短

短是zara快速反應(yīng)的另外一個(gè)基礎(chǔ)。如果供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)很多，則不可避免導(dǎo)致反應(yīng)時(shí)間長(zhǎng)。Zara的需求是從門(mén)店直接發(fā)出，店長(zhǎng)負(fù)責(zé)訂貨，配送也是從配送中心直接配送到店。對(duì)于供應(yīng)鏈上游，雖然生產(chǎn)步驟無(wú)法減少，但是zara通過(guò)對(duì)上游（布料生產(chǎn)以及印染）的控制使得整個(gè)供應(yīng)可控。Zara通過(guò)縮短供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，加強(qiáng)上游環(huán)節(jié)的控制使得供應(yīng)鏈能夠快起來(lái)。

但是國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)很少直接從終端下單，代理層級(jí)可能有2層甚至3層，不僅下單需要經(jīng)過(guò)多個(gè)層次，貨物的配送也需要經(jīng)過(guò)多個(gè)層次，流程運(yùn)作時(shí)間大大延長(zhǎng)了。在流程變長(zhǎng)的同時(shí)，也意味著需求發(fā)生變異。在對(duì)國(guó)內(nèi)某鞋業(yè)供應(yīng)鏈進(jìn)行的分析發(fā)現(xiàn)，多一個(gè)業(yè)務(wù)層次導(dǎo)致了20％的需求量發(fā)生變異，即可能有20％的需求是不真實(shí)的。

對(duì)于供應(yīng)鏈上游，國(guó)內(nèi)企業(yè)則只關(guān)注對(duì)直接的OEM供應(yīng)業(yè)務(wù)，還未對(duì)上游原料供應(yīng)進(jìn)行控制，最近和一些服裝企業(yè)交流，已經(jīng)在關(guān)注對(duì)于上游原材料供應(yīng)商的控制，并采取措施。

Zara的短還在于流程執(zhí)行過(guò)程：Zara10－14天對(duì)于終端的反應(yīng)，包含了產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)間。如果按照規(guī)范的流程先后次序執(zhí)行，zara無(wú)論如何也不能在14天之內(nèi)完成供應(yīng)。Zara在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上以及辦公場(chǎng)地布置上都充分關(guān)注了流程的并行，強(qiáng)調(diào)不同環(huán)節(jié)充分溝通解決問(wèn)題。比如：zara通過(guò)設(shè)計(jì)師、生產(chǎn)計(jì)劃采購(gòu)人員團(tuán)隊(duì)在一起工作，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)面對(duì)面溝通，快速?zèng)Q策，使得針對(duì)某一款產(chǎn)品的評(píng)審、工藝技術(shù)保證以及材料供應(yīng)等問(wèn)題一次解決。而在國(guó)內(nèi)的鞋服企業(yè)中，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)的細(xì)分，這些職能被分布在不同的部門(mén)，并且按照固定的節(jié)拍運(yùn)作，比如一年四次集中訂貨會(huì)，要解決相同的工作，需要時(shí)間以月計(jì)量，大大增加了流程時(shí)間。不改變業(yè)務(wù)內(nèi)容，而改變溝通協(xié)作方式，以及處理的時(shí)間規(guī)則，國(guó)內(nèi)企業(yè)在這方面還要很大潛力可挖。

 

原創(chuàng)]與ZARA南轅北轍

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最近到客戶(hù)終端訪(fǎng)談，也間接了解到一些相關(guān)著名服裝企業(yè)的一些運(yùn)作特點(diǎn)，總的感覺(jué)，供應(yīng)鏈策略上，似乎與zara的模式相反，不是強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)，而是按照時(shí)間節(jié)點(diǎn)準(zhǔn)確運(yùn)作。 

服裝企業(yè)的運(yùn)作，起于市場(chǎng)調(diào)查消費(fèi)者分析，終于產(chǎn)品銷(xiāo)售。一般市場(chǎng)調(diào)查并非每季度都做，所以可以把服裝企業(yè)的產(chǎn)品季運(yùn)作看成起于產(chǎn)品設(shè)計(jì)，終于產(chǎn)品銷(xiāo)售。對(duì)于服裝行業(yè)來(lái)說(shuō)：提高反應(yīng)速度就是縮短從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到產(chǎn)品銷(xiāo)售的時(shí)間。而縮短從產(chǎn)品訂貨到銷(xiāo)售實(shí)現(xiàn)的時(shí)間最關(guān)鍵。 

這是一個(gè)很長(zhǎng)的鏈條，有兩個(gè)關(guān)鍵的里程碑：訂貨會(huì)和產(chǎn)品上市；訂貨會(huì)確定訂單，把設(shè)計(jì)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的需求；產(chǎn)品上市，實(shí)現(xiàn)需求。從整體來(lái)說(shuō)，對(duì)于服裝企業(yè)，在國(guó)內(nèi)，要實(shí)現(xiàn)反應(yīng)型生產(chǎn)幾乎是不可能的，我們所了解國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈反應(yīng)非常快的企業(yè)都是100％的季前生產(chǎn)，按照訂貨提前生產(chǎn)，如果市場(chǎng)對(duì)某款產(chǎn)品反應(yīng)好，也很難加單，除非有較大的團(tuán)購(gòu)需求。  

縮短供應(yīng)鏈處理時(shí)間，如果不能夠根據(jù)市場(chǎng)需求反應(yīng)型運(yùn)作，如ZARA強(qiáng)調(diào)的那樣，快所帶來(lái)的好處不一定超過(guò)負(fù)面影響。所以，很多服裝企業(yè)采取與ZARA相反的策略，不追求快，而追求準(zhǔn)，這是大多數(shù)服裝企業(yè)的策略。負(fù)面的影響在于：運(yùn)作速度的提升導(dǎo)致整個(gè)鏈條很剛性，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題都會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈產(chǎn)生巨大的影響。例如，某家輔料生產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題可能會(huì)導(dǎo)致大面積的產(chǎn)品上市延遲。過(guò)分剛性的供應(yīng)鏈不利于對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行策略?xún)?yōu)化，供應(yīng)鏈上總是有優(yōu)化空間的，剛性的供應(yīng)鏈則使得優(yōu)化空間很小。當(dāng)然縮短產(chǎn)品季節(jié)運(yùn)作時(shí)間的好處是可以減少經(jīng)銷(xiāo)商的資金占用，如果一個(gè)季節(jié)運(yùn)作時(shí)間太長(zhǎng)，本季產(chǎn)品才剛剛開(kāi)賣(mài)，經(jīng)銷(xiāo)商可能就得購(gòu)買(mǎi)下一季的產(chǎn)品的貨，會(huì)給經(jīng)銷(xiāo)商帶來(lái)巨大的資金壓力。

其實(shí)，ZARA的快也是有很大負(fù)面影響的，最近頻頻曝光的ZARA產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，從業(yè)內(nèi)人士的眼光看，過(guò)渡追求快，質(zhì)量很可能會(huì)出問(wèn)題。

ZARA的厲害在于反應(yīng)速度巨快。打造一條快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈絕非易事，這給學(xué)習(xí)ZARA的同行一個(gè)巨大的陷阱，出現(xiàn)了一些現(xiàn)代版本的邯鄲學(xué)步故事。學(xué)習(xí)ZARA絕對(duì)不可以盲從，實(shí)事求是永遠(yuǎn)是需要堅(jiān)持的態(tài)度。

 

AMT研究院  白建峰

本文首先簡(jiǎn)述了ZARA的成功歷史和供應(yīng)鏈上牛鞭效應(yīng)，然后結(jié)合ZARA在供應(yīng)鏈上成功實(shí)踐，分析了ZARA消除供應(yīng)鏈上牛鞭效應(yīng)的幾個(gè)主要方面。

西班牙知名服裝品牌ZARA以快速反應(yīng)著稱(chēng)于流行服飾業(yè)界，其成功與創(chuàng)新的模式成為業(yè)界的標(biāo)桿。ZARA每年提供12000種不同的產(chǎn)品項(xiàng)目供顧客選擇，從設(shè)計(jì)理念到成品上架僅需十幾天。

Inditex公司是西班牙排名第一、全球排名第三的服裝零售商，在全球52個(gè)國(guó)家擁有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司9個(gè)品牌中最出名的旗艦品牌，堪稱(chēng)“時(shí)裝行業(yè)中的DELL電腦”，被認(rèn)為是歐洲最具研究?jī)r(jià)值的品牌。

ZARA創(chuàng)始于1985年，它既是服裝品牌，也是專(zhuān)營(yíng)ZARA品牌服裝的連鎖店零售品牌。ZARA公司堅(jiān)持自己擁有和運(yùn)營(yíng)幾乎所有的連鎖店網(wǎng)絡(luò)的原則，同時(shí)投入大量資金建設(shè)自己的工廠和物流體系，以便于“五個(gè)手指抓住客戶(hù)的需求，另外五個(gè)手指掌控生產(chǎn)”，快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，為顧客提供“買(mǎi)得起的快速時(shí)裝”。

ZARA運(yùn)作模式的成功得益于公司出色的服裝行業(yè)的全程供應(yīng)鏈管理，以及支撐供應(yīng)鏈快速反應(yīng)的IT系統(tǒng)應(yīng)用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持與時(shí)尚同步的同時(shí)，通過(guò)組合開(kāi)發(fā)新款式，快速的推出新產(chǎn)品，而且人為的造成“缺貨”，以實(shí)現(xiàn)快速設(shè)計(jì)、快速生產(chǎn)、快速出售、快速更新，專(zhuān)賣(mài)店商品每周更新兩次的目標(biāo)。

在供應(yīng)鏈上，常常存在著如預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確、需求不明確，供給不穩(wěn)定，企業(yè)間合作性與協(xié)調(diào)性差、造成了供應(yīng)缺乏，生產(chǎn)與運(yùn)輸作業(yè)不均衡、庫(kù)存居高不下，成本過(guò)高等現(xiàn)象。引起這些問(wèn)題的根源有許多，但主要原因之一是牛鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect）。

牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大（方差放大）現(xiàn)象，是信息流從最終客戶(hù)端向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)，無(wú)法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級(jí)放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來(lái)越大的波動(dòng)。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像很一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱(chēng)為牛鞭效應(yīng)。最下游的客戶(hù)端相當(dāng)于鞭子的根部，而最上游的供應(yīng)商端相當(dāng)于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個(gè)輕微的抖動(dòng)，傳遞到末梢端就會(huì)出現(xiàn)很大的波動(dòng)。在供應(yīng)鏈上，這種效應(yīng)越往上游，變化就越大，距終端客戶(hù)越遠(yuǎn)，影響就越大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過(guò)程中的不確定因素疊加在一起，將會(huì)導(dǎo)致巨大經(jīng)濟(jì)損失。

簡(jiǎn)述了ZARA成功歷史，以及什么是牛鞭效應(yīng)后，我們自然聯(lián)想到ZARA是如何應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈上牛鞭效應(yīng)呢？事實(shí)上，ZARA在處理供應(yīng)鏈上的牛鞭效應(yīng)做的相當(dāng)成功，下面將重點(diǎn)分析它是如何消除牛鞭效應(yīng)的，當(dāng)然ZARA消除牛鞭效應(yīng)應(yīng)該得益于它的整個(gè)管控模式，但本文將從三個(gè)主要方面來(lái)討論：管理全程供應(yīng)鏈、訂貨少量多次和IT支持業(yè)務(wù)。

ZARA有出色的全程供應(yīng)鏈管理：設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、配送和終端銷(xiāo)售。從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)，再到把新款衣服送到全球各地的專(zhuān)賣(mài)店，只需短短的15天時(shí)間。ZARA不借助外部合作伙伴進(jìn)行設(shè)計(jì)、倉(cāng)儲(chǔ)、分銷(xiāo)和物流，而是自己全包全攬，保持整個(gè)供應(yīng)鏈在完全掌控中。ZARA的供應(yīng)鏈管理能夠快速的把信息從購(gòu)物者那里傳遞給設(shè)計(jì)師和生產(chǎn)管理人員。供應(yīng)鏈管理還能對(duì)原材料和產(chǎn)品在流動(dòng)過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)時(shí)的追蹤。最終目的就是在最終客戶(hù)與設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)和分銷(xiāo)等上游運(yùn)行環(huán)節(jié)之間實(shí)現(xiàn)盡可能快速和直接的溝通。

從顧客到專(zhuān)賣(mài)店經(jīng)理，從專(zhuān)賣(mài)店經(jīng)理到市場(chǎng)專(zhuān)員何設(shè)計(jì)師，從設(shè)計(jì)師到生產(chǎn)人員，從倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理到分銷(xiāo)商，如此等等。在大多數(shù)公司，各個(gè)部門(mén)之間常常設(shè)有一些可能阻礙信息溝通的官僚機(jī)構(gòu)，但是ZARA的組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)流程、績(jī)效衡量，甚至連辦公室布局都以方便信息溝通為原則

跟它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，ZARA對(duì)供應(yīng)鏈?zhǔn)菐缀跬耆瓶?。它自己?fù)責(zé)所有產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和分銷(xiāo)，制造業(yè)務(wù)外包的比例也低于它的同行，而且?guī)缀鯎碛兴械膶?zhuān)賣(mài)店。

ZARA對(duì)供應(yīng)鏈的控制使它能夠設(shè)定產(chǎn)品和信息的流動(dòng)速度，從而使整個(gè)供應(yīng)鏈都能夠以一個(gè)既快速又可以預(yù)測(cè)的節(jié)奏運(yùn)行。精確的節(jié)奏始于零售店鋪。所有專(zhuān)賣(mài)店經(jīng)理每周下兩次訂單，其中西班牙和南歐分別在星期三下午3點(diǎn)和星期六下午6點(diǎn)截止，其他地區(qū)分別在星期二下午3點(diǎn)和星期五下午6點(diǎn)截止。這些最終期限執(zhí)行得非常嚴(yán)格。

以上描述了ZARA的整個(gè)全程供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵之處，ZARA就是憑借供應(yīng)鏈全程管理的精準(zhǔn)嚴(yán)格控制和近乎完全掌控，使整個(gè)供應(yīng)鏈的流通速度和效率都達(dá)到最高，從而也大大消除了需求預(yù)測(cè)更新、限量供應(yīng)和短缺博弈等產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的因素，進(jìn)而從供應(yīng)鏈的根本處來(lái)消除牛鞭效應(yīng)。

我們已知道，批量訂購(gòu)會(huì)產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)，而ZARA的專(zhuān)賣(mài)店是如何訂購(gòu)的呢？我們?cè)賮?lái)看一下ZARA的訂貨模式：ZARA的專(zhuān)賣(mài)店每周訂貨兩次，而且專(zhuān)賣(mài)店的經(jīng)理根據(jù)現(xiàn)有的銷(xiāo)量和需求下訂單。這樣就基本上保證每次的訂貨量能滿(mǎn)足未來(lái)幾天的需求，訂貨量就不是很大；而且每周兩次訂貨，也能保證多次。

另外一點(diǎn)需要說(shuō)明的是，專(zhuān)賣(mài)店的經(jīng)理下單時(shí)，是需要充分考慮實(shí)際需求的，如果未能充分考慮實(shí)際需求，導(dǎo)致訂貨大量積壓，根據(jù)ZARA的規(guī)定，是需要專(zhuān)賣(mài)店經(jīng)理自己買(mǎi)單的，這樣就迫使專(zhuān)賣(mài)店經(jīng)理不得不做出比較準(zhǔn)確的訂單，保證每次訂單都是反映實(shí)際需求的，即使有些出入，那也是非常小的。

這樣，通過(guò)專(zhuān)賣(mài)店的少量多次的訂貨，基本上能消除批量訂購(gòu)產(chǎn)生的不利影響，從某種程度上能有效地減小牛鞭效應(yīng)。

要保證供應(yīng)鏈全程管理順利進(jìn)行，要保證訂貨的少量多次的有效實(shí)現(xiàn)，ZARA的做法是用一套強(qiáng)有力IT支持系統(tǒng)來(lái)保障。IT有效支持的范圍涉及收集顧客的需求信息、服裝信息的標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品信息和庫(kù)存管理、以及分銷(xiāo)管理等等，在這些業(yè)務(wù)中融入IT的支持，使業(yè)務(wù)處理的時(shí)效性和準(zhǔn)確性大大加強(qiáng)。

另一方面，ZARA也注意使用最新的信息技術(shù)工具來(lái)促進(jìn)一些非正式的交流。定制的掌上電腦用于支持專(zhuān)賣(mài)店和拉科魯尼亞總部之間的聯(lián)系。掌上電腦的使用，進(jìn)一步促進(jìn)了專(zhuān)賣(mài)店經(jīng)理和相關(guān)市場(chǎng)專(zhuān)員的定期聯(lián)絡(luò)，通常每周一次。通過(guò)這種掌上電腦溝通和電話(huà)交談，各個(gè)專(zhuān)賣(mài)店把各種信息及時(shí)傳遞到拉科魯尼亞總部，其中既包括像訂單和銷(xiāo)售趨勢(shì)那樣的硬數(shù)據(jù)，也包括顧客反饋和針對(duì)某個(gè)新款的反響等軟信息。雖然任何一家公司都可以使用掌上電腦進(jìn)行溝通，但ZARA扁平的組織結(jié)構(gòu)確保了那些重要的溝通不會(huì)受到官僚主義的阻礙。

實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)在IT的支持下持續(xù)的流動(dòng)緩解了所謂的牛鞭效應(yīng)。比如說(shuō)，零售訂單的小幅度變化在經(jīng)過(guò)批發(fā)商和分銷(xiāo)商的傳遞之后，可能導(dǎo)致工廠定量的大幅波動(dòng)。業(yè)界的傳統(tǒng)做法，是在銷(xiāo)售季度開(kāi)始之后零售店最多只能調(diào)整訂貨量的20%，而ZARA允許它的專(zhuān)賣(mài)店調(diào)整40%~50%。通過(guò)這種方式，ZARA能夠避免先過(guò)量生產(chǎn)再打折出售這種在服裝行業(yè)非常盛行的做法，從而節(jié)約大量成本。

ZARA的IT支持系統(tǒng)不僅保證全程供應(yīng)鏈管理的有效快速執(zhí)行，也為少量多次訂貨提供保障，從而保證整個(gè)供應(yīng)鏈上大大消除牛鞭效應(yīng)，同時(shí)IT支持下的公司內(nèi)部有效溝通，促使實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)的持續(xù)流動(dòng)也能緩解牛鞭效應(yīng)?？傊?，ZARA的全程供應(yīng)鏈管理、少量多次訂貨、業(yè)務(wù)IT支持是ZARA消除供應(yīng)鏈上牛鞭效應(yīng)的致勝秘訣。

 

服裝企業(yè)訂貨會(huì)如何改進(jìn)？ ——談客戶(hù)體驗(yàn)

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        這次和客戶(hù)去終端訪(fǎng)談，聽(tīng)到終端很多抱怨，有很多感慨，聽(tīng)了所有的問(wèn)題后，我在記錄本上寫(xiě)了四個(gè)大字：客戶(hù)體驗(yàn)。

 第一次關(guān)注到客戶(hù)體驗(yàn)是看百度的一個(gè)副總接受電視采訪(fǎng)，談到他所有的工作都是圍繞客戶(hù)體驗(yàn)展開(kāi)的（給我的印象是這樣的）。我的理解就是把自己當(dāng)成一個(gè)消費(fèi)者，輸入一個(gè)詞語(yǔ)，是否能夠查到想要的內(nèi)容，是否滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。（我們投放了一些關(guān)鍵詞，我試著搜索一下，沒(méi)有搜索到，這就存在問(wèn)題了）。最近看到網(wǎng)上有網(wǎng)友調(diào)侃：在百度中輸入：耐奈個(gè)兄，百度會(huì)提示：是不是要搜索 奶奶個(gè)熊。這就是客戶(hù)體驗(yàn)的一個(gè)例子。

再次感受到客戶(hù)體驗(yàn)是最近的一個(gè)項(xiàng)目上：客戶(hù)推出了一個(gè)號(hào)稱(chēng)語(yǔ)音google的服務(wù)電話(huà)號(hào)碼，做了很多廣告，但是打這個(gè)號(hào)碼去查詢(xún)交通、號(hào)碼等信息，較難得到滿(mǎn)意的答案。我春節(jié)期間使用這個(gè)號(hào)碼找一個(gè)飯店的訂餐，這個(gè)號(hào)碼臺(tái)要做中間人（相當(dāng)于為飯店拉客），沒(méi)有告訴我飯店號(hào)碼，最后也沒(méi)有訂到餐，不了了之。據(jù)說(shuō)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高層放言，他們做的語(yǔ)音查號(hào)服務(wù)計(jì)劃三個(gè)月超越這個(gè)客戶(hù)的語(yǔ)音google服務(wù)，客戶(hù)內(nèi)部很有壓力。其實(shí)客戶(hù)做這個(gè)服務(wù)的部門(mén)或者人員自己去體驗(yàn)一下，就會(huì)考慮如何提升業(yè)務(wù)效果了。

這次感受到客戶(hù)體驗(yàn)的重要性，并非對(duì)于最終的客戶(hù)，而是對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商。

服裝訂貨會(huì)是服裝企業(yè)最關(guān)鍵的事情，對(duì)于品牌服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，訂貨會(huì)就是他的銷(xiāo)售活動(dòng)，一年銷(xiāo)售四次，訂貨會(huì)的好壞與業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)緊密，可以想象服裝企業(yè)對(duì)于訂貨會(huì)的重視程度。各個(gè)部門(mén)：市場(chǎng)、銷(xiāo)售、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈會(huì)全力準(zhǔn)備訂貨會(huì)；還有人力資源財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等部門(mén)也會(huì)參與，因?yàn)橛嗀洉?huì)也是一個(gè)平臺(tái)，公司重大會(huì)議在此間召開(kāi)，因?yàn)楦魑灰獑T能夠聚集齊，大經(jīng)銷(xiāo)商也會(huì)齊聚，就像聯(lián)合國(guó)大會(huì)是一個(gè)多邊外交平臺(tái)一樣。與訂貨會(huì)的重要程度對(duì)應(yīng)，各個(gè)部門(mén)全力準(zhǔn)備積極準(zhǔn)備訂貨會(huì)召開(kāi)的各項(xiàng)事宜，任何錯(cuò)漏都可能影響公司業(yè)績(jī)。

但是，針對(duì)訂貨會(huì)的核心事項(xiàng)，經(jīng)銷(xiāo)商看樣品下訂單，這個(gè)最核心的事項(xiàng)卻并不如人意。一般經(jīng)銷(xiāo)商這樣下訂單：分產(chǎn)品品類(lèi)看樣品，找出中意的款式，判斷產(chǎn)品是否好銷(xiāo)，確定定數(shù)?？赡苓€有一個(gè)對(duì)自己訂貨金額的權(quán)衡?？钍教啵艋ㄑ哿?，環(huán)境太吵，大小經(jīng)銷(xiāo)商一起參加，場(chǎng)內(nèi)環(huán)境嘈雜，他們反應(yīng)，很不好下單。經(jīng)銷(xiāo)商是訂貨會(huì)的客戶(hù)，他們下訂單這個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)在訂貨會(huì)上的體驗(yàn)并不爽。

如果是注重客戶(hù)體驗(yàn)的話(huà)，那么所有的活動(dòng)都要圍繞經(jīng)銷(xiāo)商下訂單這個(gè)活動(dòng)展開(kāi)：分析每一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商他是如何選擇產(chǎn)品的，他是選擇產(chǎn)品過(guò)程想到哪些情況？他是如何在選擇過(guò)程與人協(xié)調(diào)的，他是如何確定定數(shù)，激進(jìn)策略還是保守策略？這個(gè)過(guò)程中他的大腦想到了什么信息；同一地區(qū)的經(jīng)銷(xiāo)商買(mǎi)手是否溝通，對(duì)于訂貨總額的目標(biāo)，他們是如何控制的? 經(jīng)銷(xiāo)商有大有小，大小經(jīng)銷(xiāo)商在下訂單這個(gè)過(guò)程有什么差別？有些大經(jīng)銷(xiāo)商是帶著二手經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)訂貨的，大經(jīng)銷(xiāo)商如何協(xié)調(diào)二手經(jīng)銷(xiāo)商？中小經(jīng)銷(xiāo)商訂貨如何考慮的？

看來(lái)，雖然各個(gè)部門(mén)為訂貨會(huì)作出了巨大努力，但是經(jīng)銷(xiāo)商訂貨這個(gè)活動(dòng)還是存在很大改進(jìn)空間，這個(gè)改進(jìn)的一個(gè)重要思路在于從經(jīng)銷(xiāo)商客戶(hù)體驗(yàn)這個(gè)角度，把訂貨劃分成細(xì)致的環(huán)節(jié)，使得環(huán)境布置，產(chǎn)品陳列，人員控制等更適合訂貨。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，改進(jìn)空間可能很大。

 

之前參加過(guò)另外一個(gè)鞋服企業(yè)的訂貨會(huì)，仔細(xì)觀察過(guò)他們?nèi)绾芜x產(chǎn)品下訂單：按照產(chǎn)品分類(lèi)觀看產(chǎn)品，每一類(lèi)產(chǎn)品有大約的款數(shù)計(jì)劃，一個(gè)分公司，四個(gè)人一起訂貨，分公司總經(jīng)理、計(jì)劃員，兩個(gè)店長(zhǎng)，店長(zhǎng)判斷消費(fèi)者的反應(yīng)，哪一類(lèi)好賣(mài)，計(jì)劃員判斷產(chǎn)品走勢(shì)，總經(jīng)理綜合協(xié)調(diào)。對(duì)于款式，首先整體看一下，然后看質(zhì)量面料等方面是否存在不放心的地方，總經(jīng)理給出一個(gè)訂數(shù)，大家沒(méi)有反對(duì)意見(jiàn)的話(huà)就OK了。產(chǎn)品一款一款的看，少量之前確定的會(huì)調(diào)整。其他經(jīng)銷(xiāo)商的判斷對(duì)自己的判斷沒(méi)有多大影響，主要是依據(jù)店長(zhǎng)和計(jì)劃員的判斷作出。訂貨會(huì)之前也有產(chǎn)品介紹，我參加的那次訂貨會(huì)上，產(chǎn)品介紹似乎對(duì)大家訂貨影響不大。

利豐與zara差異有兩點(diǎn)：

n        利豐沒(méi)有自己的品牌（好像是這樣）； Zara有自己的品牌

n        利豐本身相當(dāng)于一個(gè)OEM供應(yīng)商，但是大部分業(yè)務(wù)繼續(xù)外包，自己并不生產(chǎn)；zara是品牌商，但是大部分產(chǎn)品自己生產(chǎn)，從原材料、成衣到大型物流中心；

這兩家企業(yè)根本就不應(yīng)該放在一起比較，但是二者主營(yíng)業(yè)務(wù)類(lèi)似，利豐70％的業(yè)務(wù)來(lái)自成衣的采購(gòu)業(yè)務(wù)，2004年?duì)I業(yè)額達(dá)到60億美元，zara也是做服裝的，（應(yīng)該說(shuō)是做時(shí)尚的），營(yíng)業(yè)額04年的資料大約在40億歐元左右。

 

利豐集團(tuán)馮國(guó)經(jīng)先生認(rèn)為供應(yīng)鏈管理有七個(gè)重要概念：

n        以顧客為中心，以市場(chǎng)需求的拉動(dòng)為原動(dòng)力；

n        強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)，建立核心競(jìng)爭(zhēng)力，在供應(yīng)鏈上明確定位，將非核心業(yè)務(wù)外包；

n        各企業(yè)緊密合作，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益；

n        對(duì)工作流程、實(shí)物流程、信息流程和資金流程進(jìn)行設(shè)計(jì)、執(zhí)行、修正和不斷改進(jìn)；

n        利用信息系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作；

n        縮短產(chǎn)品完成時(shí)間，使生產(chǎn)盡量貼近實(shí)時(shí)需求；

n        減少采購(gòu)、庫(kù)存、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)的成本。

    這七個(gè)概念中，（1）、（2）、（3）是供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì)，（4）、（5）是實(shí)施供應(yīng)鏈管理的兩種主要方法，而（6）、（7）則是實(shí)施供應(yīng)鏈管理的主要目標(biāo)，即從時(shí)間和成本兩方面為產(chǎn)品增值，從而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

 

對(duì)于馮國(guó)經(jīng)先生的供應(yīng)鏈七點(diǎn)，我想zara也完全贊同。供應(yīng)鏈的理念都是一樣的。他們走上不同道路，在于在這7點(diǎn)之內(nèi)優(yōu)先權(quán)的取舍。比如在縮短產(chǎn)品完成時(shí)間與減少采購(gòu)庫(kù)存運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)的成本之間取舍：利豐更好的綜合平衡，而zara則更強(qiáng)調(diào)時(shí)間，因?yàn)閦ara經(jīng)營(yíng)時(shí)尚，時(shí)間成本最大。

Zara只是在這七點(diǎn)中把縮短時(shí)間提高到無(wú)與倫比的地位，距離以時(shí)間為度量，一切以縮短時(shí)間為出發(fā)點(diǎn)，所以自己做了縱向一體化。

簡(jiǎn)單的歸納了一下，請(qǐng)大家參考
•1906年，馮國(guó)經(jīng)的祖父在中國(guó)南方創(chuàng)辦了利豐公司，這是中國(guó)第一家自己的出口公司，中國(guó)工廠里沒(méi)有人能說(shuō)英語(yǔ)，美國(guó)商人不能說(shuō)漢語(yǔ)。作為翻譯，馮國(guó)經(jīng)的祖父所獲得的傭金是15%。到馮國(guó)經(jīng)的父親那一代，利豐公司基本上是作為經(jīng)紀(jì)人來(lái)聯(lián)系買(mǎi)者和賣(mài)者并從中收取費(fèi)用的。隨著買(mǎi)者和工廠的影響力不斷擴(kuò)大，公司的生存空間日益縮小，傭金減少到了10%，接著減少到5%和3%。