我從2001年6月起擔(dān)任金寶湯公司（Campbell Soup Co.）的CIO。四年前，我們展開(kāi)了一項(xiàng)改革計(jì)劃，旨在幫助公司在多個(gè)層面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。作為這次變革中的一項(xiàng)關(guān)鍵舉措，我們

幾年來(lái),我們的改革取得了很大的成就，IT在其中扮演了重要角色。盡管未來(lái)我們還有很多工作要做，但值得欣慰的是，公司已經(jīng)成功地轉(zhuǎn)向了成長(zhǎng)型戰(zhàn)略模式。金寶湯公司擁有約2.4萬(wàn)名員工，業(yè)務(wù)遍及全球22個(gè)國(guó)家。

剛剛開(kāi)始實(shí)施這項(xiàng)計(jì)劃時(shí)，金寶湯公司的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。雖然公司擁有一系列強(qiáng)勢(shì)品牌，除了湯料外，還有佩珀里奇農(nóng)場(chǎng)牌（Pepperidge Farm）面包、 V8蔬果汁、佩斯薩爾薩（Pace salsa）醬，拍寶牌（Prego）意面醬、 弗蘭高美國(guó)牌(franco-American)意大利面和肉汁，以及戈代娃（Godiva）巧克力等等。然而，公司的銷(xiāo)售和收入?yún)s一直在走下坡路。另外，公司的IT部門(mén)和其他各部門(mén)都存在著組織和管理上的問(wèn)題，盡管這些問(wèn)題不太容易察覺(jué)，但對(duì)公司也很重要。

今天，公司的財(cái)務(wù)報(bào)告充分證明了我們的進(jìn)步。在2004年8月結(jié)束的財(cái)政年度中，金寶湯公司的銷(xiāo)售收入從三年前的57.7億美元上升到71.1億美元。盡管由于公司在基礎(chǔ)架構(gòu)和市場(chǎng)方面的巨額投資，使得2001財(cái)年和2002財(cái)年的凈利潤(rùn)出現(xiàn)了一定程度的下降，但2003財(cái)年和2004財(cái)年的凈利潤(rùn)都出現(xiàn)了增長(zhǎng)。

每股收益看，自2001年該項(xiàng)計(jì)劃實(shí)施以來(lái)，金寶湯公司的每股收益保持了每年平均5%的增長(zhǎng)率。

金寶湯公司的IT轉(zhuǎn)型牽涉到一系列的工作：首先是把IT戰(zhàn)略和公司的總體戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，尤其是與商業(yè)上的戰(zhàn)略結(jié)合；其次，采用全球IT管理模型；另外，在基礎(chǔ)架構(gòu)和應(yīng)用程序上，還必須有質(zhì)的提高。多年來(lái)，金寶湯公司在IT方面的投資不是特別充足，因此，要解決基礎(chǔ)架構(gòu)問(wèn)題并提高控制能力就需要大量的投入。

在過(guò)去近四年中，公司的IT開(kāi)支以每年10%的速度遞增。2004年6月，我們宣布了一項(xiàng)為期三年，投資達(dá)1.25億美元的SAP項(xiàng)目計(jì)劃。在項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中，首先要做的就是提高客戶服務(wù)質(zhì)量。

金寶湯公司并沒(méi)有為此多花錢(qián)，而只是把錢(qián)花在了不同的地方。IT對(duì)公司整體業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)具有戰(zhàn)略意義，而不象過(guò)去那樣，對(duì)業(yè)務(wù)僅僅起到支持作用。在公司的所有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中，都包括對(duì)IT的投資。這些IT投資反過(guò)來(lái)又能幫助企業(yè)提高業(yè)務(wù)能力、客戶服務(wù)能力和合作能力。

長(zhǎng)期以來(lái)，金寶湯公司的表現(xiàn)一直不如人意。2001年1月初，當(dāng)?shù)栏窭埂た导{特（Doug Conant）進(jìn)入金寶湯公司擔(dān)任CEO時(shí)，面臨的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)是如何讓公司迅速重整旗鼓。盡管金寶湯公司擁有眾多知名品牌，公司各類(lèi)產(chǎn)品頗具吸引力，財(cái)務(wù)狀況良好，但這是因?yàn)楣竟芾韺油ㄟ^(guò)其他投資才優(yōu)化了現(xiàn)金流。由于公司高度關(guān)注每股收益，所以優(yōu)先考慮的往往只是產(chǎn)品質(zhì)量、客戶的購(gòu)買(mǎi)力和對(duì)基礎(chǔ)項(xiàng)目的投資，比如流程、工作場(chǎng)所和人員。這樣做，實(shí)際是以公司的長(zhǎng)期成長(zhǎng)來(lái)?yè)Q取眼前利益。

為了改變這種局面，我們?cè)O(shè)計(jì)了五點(diǎn)計(jì)劃來(lái)推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型：

●重振在美國(guó)的湯料業(yè)務(wù)；
●強(qiáng)化并擴(kuò)大產(chǎn)品線，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售和收入的持續(xù)增長(zhǎng)；
●培養(yǎng)新的收入增長(zhǎng)點(diǎn)；
●在繼續(xù)提高生產(chǎn)力的同時(shí)，啟動(dòng)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃；
●提高組織的卓越度和活力度。

在明確了問(wèn)題所在之后，我制訂了一份計(jì)劃，IT運(yùn)營(yíng)開(kāi)始轉(zhuǎn)型。通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作，我列出了支持轉(zhuǎn)型的六大“支柱”：客戶和業(yè)務(wù)統(tǒng)一、運(yùn)營(yíng)原則、運(yùn)營(yíng)模式、全球流程、技術(shù)基礎(chǔ)和安全控制。因?yàn)檫@六大支柱對(duì)金寶湯公司的IT轉(zhuǎn)型計(jì)劃非常重要，因此有必要深入地一一闡述。

●客戶和業(yè)務(wù)統(tǒng)一：目標(biāo)是對(duì)公司上下所有的IT項(xiàng)目實(shí)行統(tǒng)一的投資決策流程。我們讓業(yè)務(wù)部門(mén)提出他們需求，包括需要哪些業(yè)務(wù)能力以及何時(shí)需要這些能力，然后IT部門(mén)決定如何滿足他們的需要。

●運(yùn)營(yíng)原則：把IT部門(mén)組織起來(lái)支持業(yè)務(wù)目標(biāo)和架構(gòu)。然后，建立安全可靠的全球框架；盡可能地共享解決方案；實(shí)現(xiàn)協(xié)同工作能力；把不確定因素控制在最低水平。另外，還構(gòu)建了戰(zhàn)略性第三方服務(wù)關(guān)系，把非核心業(yè)務(wù)外包出去，提高每個(gè)員工的工作效率。

●運(yùn)營(yíng)模式：這個(gè)模式用以集中化管理戰(zhàn)略、架構(gòu)、共享基礎(chǔ)設(shè)施和主要供應(yīng)商關(guān)系。同時(shí)，我們?cè)陉P(guān)系管理、商業(yè)流程分析和解決方案的交付方面實(shí)行了本地化。換言之，我們決定了哪些事務(wù)需要集中化管理或共享；哪些需要在業(yè)務(wù)或地區(qū)范圍內(nèi)進(jìn)行本地化管理，以及什么時(shí)候外包、外包什么業(yè)務(wù)等。

●全球流程：這個(gè)計(jì)劃的目的是建立制定戰(zhàn)略與年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃、年度與季度目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化方法。對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)先性排序，并建立提名、投資決策流程；同時(shí)，成立項(xiàng)目管理部門(mén)，確定要采用的標(biāo)準(zhǔn)和衡量指標(biāo)。

●技術(shù)基礎(chǔ)：采用精確的技術(shù)構(gòu)架及生命周期管理流程，建立了一個(gè)構(gòu)架審核委員會(huì)，并且對(duì)一些計(jì)算和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行了更徹底的外包。

●安全控制：把集中化管理與地區(qū)管理結(jié)合了起來(lái)，并建立了平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)基于網(wǎng)絡(luò)和基于主機(jī)的入侵實(shí)施監(jiān)測(cè)；制訂和實(shí)施安全事件反應(yīng)計(jì)劃。

外包是我們整體戰(zhàn)略中的重要部分。我們將公司的整個(gè)IT基礎(chǔ)架構(gòu)外包給了國(guó)際商業(yè)機(jī)器全球服務(wù)公司(IBM Global Services) ，并簽訂了為期十年的合同。2003年，我們就這份1995年簽訂的合同與IBM公司重新展開(kāi)談判，并擴(kuò)大了合作范圍，數(shù)據(jù)中心和大部分網(wǎng)絡(luò)服務(wù)將由IBM公司來(lái)負(fù)責(zé)。盡管我們有現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)支持人員，例如對(duì)臺(tái)式機(jī)的支持，但出于多方面考慮，我們將基礎(chǔ)架構(gòu)外包了出去。在一些主要的軟件打包部署上，我們還采用了第三方集成商。當(dāng)然，我們保留了對(duì)IT的所有管理權(quán)，包括戰(zhàn)略、架構(gòu)和技術(shù)決策。

我在金寶湯公司的工作之所以能夠順利開(kāi)展，一個(gè)關(guān)鍵原因是我直接向CEO匯報(bào)工作。在我之前，前任CIO需要向CFO匯報(bào)工作。在我看來(lái)，CIO向公司業(yè)務(wù)層的工作匯報(bào)關(guān)系和技術(shù)主管所扮演的角色相當(dāng)重要，因此，直接匯報(bào)相當(dāng)重要。 如果CIO無(wú)法向CEO直接匯報(bào)工作，他又如何能對(duì)董事會(huì)施加影響？在很大程度上，向誰(shuí)匯報(bào)反映了CIO在公司地位的高低。如果IT部門(mén)不能取得和其他業(yè)務(wù)和職能部門(mén)平等的地位，它將始終被認(rèn)為處于從屬的地位。換句話說(shuō)，IT必須被視為戰(zhàn)略資產(chǎn)和戰(zhàn)略投資。如果IT被認(rèn)為僅僅是一項(xiàng)成本支出，那你就永無(wú)出頭之日了，只會(huì)被人輕視，IT部門(mén)也會(huì)越來(lái)越邊緣化。

我的工作的另一個(gè)重要部分是與公司的其他高層保持溝通。我是以CEO為首的公司決策層成員之一，其他成員包括業(yè)務(wù)部門(mén)主管、CFO和其他部門(mén)主管。我們組成了公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。業(yè)務(wù)經(jīng)理和職能部門(mén)主管在團(tuán)隊(duì)中協(xié)作共事，而我的貢獻(xiàn)主要在于公司戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和持續(xù)發(fā)展計(jì)劃等等。

作為CIO，我還要和董事會(huì)成員溝通。由于超過(guò)一定額度的IT投資需要得到董事會(huì)的批準(zhǔn)，因此我必須向董事會(huì)說(shuō)明情況。我還與董事會(huì)在審計(jì)方面展開(kāi)合作，定期向董事們做IT進(jìn)展的報(bào)告。

同樣，向我匯報(bào)的IT各部門(mén)主管也加入到業(yè)務(wù)部門(mén)團(tuán)隊(duì)中。例如，實(shí)際負(fù)責(zé)公司亞太地區(qū)IT事務(wù)的IT主管就加入了金寶湯公司亞太地區(qū)的總裁行政管理團(tuán)隊(duì)。類(lèi)似情況也發(fā)生在金寶湯公司的歐洲分公司、佩珀里奇農(nóng)場(chǎng)（Pepperidge Farm）分公司、 戈代娃（Godiva）分公司和北美分公司。如此一來(lái)，IT部門(mén)不僅單一層面取得了平等的地位，在全公司范圍內(nèi)也是這樣。這對(duì)確保我們的項(xiàng)目成功很有幫助。

在整個(gè)IT管理團(tuán)隊(duì)中，既有新人，也有資深的經(jīng)理。最重要的是，有一群出色的人和你一起工作。剛開(kāi)始，IT部門(mén)的一些同事對(duì)我的方案并不認(rèn)同，而我又很難在這么大的項(xiàng)目上說(shuō)服他們。因此，在某種情況下，我要么在這個(gè)部門(mén)招收新人，要么進(jìn)行職位調(diào)整。我認(rèn)為，CIO背后必須有自己的核心團(tuán)隊(duì)，就這么簡(jiǎn)單。如果你以為可以和那些意見(jiàn)相左的人共事，那你就是在和自己開(kāi)玩笑。

CIO背后必須有自己的核心團(tuán)隊(duì)，就這么簡(jiǎn)單。如果你以為可以和那些意見(jiàn)相左的人共事，那你就是在和自己開(kāi)玩笑。

   
在這里，要談?wù)剾](méi)有技術(shù)背景的CIO的優(yōu)勢(shì)，我就是其中之一。我雖然長(zhǎng)期領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)部門(mén)，但并非出身于技術(shù)部門(mén)。我早期的管理經(jīng)驗(yàn)來(lái)自于生產(chǎn)流水線運(yùn)行、市場(chǎng)推廣和綜合管理。所以我對(duì)技術(shù)的認(rèn)識(shí)是：“我如何讓IT為公司做點(diǎn)什么？”或者，如果已經(jīng)掌握了業(yè)務(wù)方面的需求，我會(huì)考慮，“這對(duì)IT意味著什么？ 我們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)并在此基礎(chǔ)上提高？”

與那些傳統(tǒng)的技術(shù)背景出身的人的想法相比，我的思路完全不同。但以后，我相信公司需要的正是這樣的CIO——能和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行良好溝通的CIO。

有效溝通

IT是一項(xiàng)巨大的投資。它也許不是單項(xiàng)投資最大的部分，但隨著投資不斷地增加，IT將會(huì)成為投資最大的領(lǐng)域之一。公司因此需要能說(shuō)“商業(yè)語(yǔ)言”的人。另外，當(dāng)今的大型IT項(xiàng)目盡管可能是由IT部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)或推動(dòng)的，但實(shí)際上同時(shí)也是公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目。所以，CIO必須學(xué)會(huì)與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層溝通，成為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層的一部分，并說(shuō)服業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)理解IT的價(jià)值所在。

我們公司的整體方向已經(jīng)非常清晰，而且大家對(duì)此理解得也很透徹。多數(shù)業(yè)務(wù)處于穩(wěn)定和增長(zhǎng)的狀態(tài)。強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)手段、卓越的產(chǎn)品質(zhì)量和更活躍的創(chuàng)新機(jī)制，使我們的品牌重現(xiàn)活力。公司專(zhuān)注于為客戶和消費(fèi)者提供服務(wù)。市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，新需求的需求不斷涌現(xiàn)，公司必須為此做好準(zhǔn)備。最終，金寶湯公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層把IT部門(mén)看成了創(chuàng)造價(jià)值的伙伴。

IT轉(zhuǎn)型為我們帶來(lái)了可喜的成果：

●IT運(yùn)營(yíng)處于或超過(guò)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)水平；

●我們能隨時(shí)隨地提供電子郵件和其他多種應(yīng)用程序的接入；

●公司門(mén)戶網(wǎng)站切實(shí)提高了整個(gè)公司信息的共享度，并成為了提高工作效率的重要工具；

●我們采用了標(biāo)準(zhǔn)化工具來(lái)支持地區(qū)性的銷(xiāo)售執(zhí)行、市場(chǎng)推廣和銷(xiāo)售決策；

●我們新采用的交易資金管理系統(tǒng)是同類(lèi)產(chǎn)品中最好的；

●人力資源部門(mén)的企業(yè)資源管理系統(tǒng)（Enterprise Resources Planning, ERP）已經(jīng)完成，產(chǎn)品生命周期管理、供應(yīng)鏈、訂單管理和財(cái)務(wù)方面的信息系統(tǒng)也已經(jīng)開(kāi)始著手建立；

●我們正在發(fā)展客戶數(shù)據(jù)同步系統(tǒng) (customer-data synchronization)、協(xié)同規(guī)劃，預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨系統(tǒng) (collaborative planning, forecasting, and replenishment, CPFR）和無(wú)線射頻識(shí)別系統(tǒng)（radio-frequency identification, RFID）；

●我們將一半甚至更多的IT發(fā)展資源投入到面向客戶的能力上。

在轉(zhuǎn)型的前三年中，我們的主要工作是改善業(yè)務(wù)與IT的協(xié)同性、基礎(chǔ)架構(gòu)的可靠性和安全性，以及員工的生產(chǎn)效率等。目前，我們正著力改善核心交易系統(tǒng)和提高客戶服務(wù)能力，這樣就能與公司的發(fā)展和差異化定位的戰(zhàn)略方向保持同步。

新的SAP項(xiàng)目也已經(jīng)成為公司的首要任務(wù)。這個(gè)項(xiàng)目規(guī)模龐大，預(yù)期投入將達(dá)1.25億美元左右，耗時(shí)三年。IBM 全球服務(wù)公司將負(fù)責(zé)實(shí)施該系統(tǒng)，但金寶湯公司的許多員工也將參與此項(xiàng)目。項(xiàng)目完成后， SAP系統(tǒng)將覆蓋金寶湯公司的所有業(yè)務(wù)。

IT為金寶湯公司重整旗鼓起到了重要作用，并將繼續(xù)為公司的成長(zhǎng)和創(chuàng)新提供技術(shù)上的有力后盾。

作者簡(jiǎn)介：朵琳·萊特(Doreen Wright)是金寶湯公司的高級(jí)副總裁兼CIO。

邊欄：行動(dòng)方案

盡管金寶湯公司的IT轉(zhuǎn)型在許多方面具有特殊性，而且跨度長(zhǎng)達(dá)三年，但我們所采用的流程，對(duì)許多需要業(yè)務(wù)集成的IT部門(mén)也會(huì)適用。IT部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)以及CEO進(jìn)行合作，始終是其中最關(guān)鍵的一步。這里簡(jiǎn)述一下我們所采取的步驟：

●進(jìn)行自我評(píng)估，分析公司組織架構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)力、技術(shù)環(huán)境和采用的各種應(yīng)用程序。然后把自我評(píng)估的結(jié)果與公司的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行一一對(duì)照。

●制訂IT轉(zhuǎn)型的計(jì)劃并開(kāi)始實(shí)施。以下是支持這一計(jì)劃的六大“支柱”：

——與客戶和業(yè)務(wù)需求保持一致：讓業(yè)務(wù)部門(mén)明確自己的需求，然后IT部門(mén)去研究如何滿足這些需求，以及應(yīng)該采用哪些技術(shù)和工具。

——運(yùn)營(yíng)原則：不要忽視最基本的東西。把IT部門(mén)有效組織起來(lái)，確保建立一個(gè)安全的全球性基礎(chǔ)架構(gòu)；共享解決方案； 實(shí)現(xiàn)協(xié)同工作；簡(jiǎn)化工作流程。

——流程重組：對(duì)戰(zhàn)略、構(gòu)架、共享的基礎(chǔ)架構(gòu)和主要供應(yīng)商關(guān)系進(jìn)行集中化管理，對(duì)關(guān)系管理、業(yè)務(wù)流程分析和解決方案交付實(shí)行本地化。

——標(biāo)準(zhǔn)化：部署統(tǒng)一方法來(lái)制訂戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，成立一個(gè)項(xiàng)目管理部門(mén)。

——技術(shù)基礎(chǔ)：采用一個(gè)精心設(shè)計(jì)的技術(shù)架構(gòu)以及生命周期管理流程，建立一個(gè)架構(gòu)評(píng)估委員會(huì)。如果和你的商業(yè)計(jì)劃相吻合的話，可以把計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)部門(mén)外包出去。

——安全控制：我們發(fā)現(xiàn)，將集中化管理與地區(qū)管理結(jié)合起來(lái)是最佳方案，前提是要建立起統(tǒng)一的平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)。

●與CEO和公司管理團(tuán)隊(duì)建立和保持密切聯(lián)系，確保IT被視為戰(zhàn)略資產(chǎn)。管理好自己的下屬，組建一個(gè)支持你計(jì)劃的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槟悴豢赡苷f(shuō)服那些與你意見(jiàn)相左的人。

這一業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型計(jì)劃也催生了IT戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。對(duì)IT職能進(jìn)行重新審視，實(shí)際上也就是對(duì)公司進(jìn)行全面審視：公司有什么樣的問(wèn)題，都會(huì)在IT職能中體現(xiàn)出來(lái)。一個(gè)突出的問(wèn)題是，金寶湯公司長(zhǎng)期以來(lái)給人部門(mén)之間各自為政的印象，組織機(jī)構(gòu)過(guò)于獨(dú)立。同樣，各個(gè)IT團(tuán)隊(duì)也非常獨(dú)立。在技術(shù)方面，公司沒(méi)有全球性跨業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，沒(méi)有共享的流程、沒(méi)有技術(shù)管理，甚至幾乎沒(méi)有共享的應(yīng)用程序。整個(gè)公司的系統(tǒng)就像是由各個(gè)獨(dú)立的計(jì)算平臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)協(xié)議拼湊起來(lái)的大雜燴，缺乏企業(yè)應(yīng)用集成（Enterprise Application Integration，EAI）。各種各樣的技術(shù)凌亂地分布在整個(gè)公司。

因此，在計(jì)劃開(kāi)始啟動(dòng)時(shí)，面對(duì)的是一群缺乏管理的全球IT團(tuán)隊(duì)和一個(gè)成本高昂、組織僵化的IT架構(gòu)。最糟糕的是，IT計(jì)劃與業(yè)務(wù)優(yōu)先性不統(tǒng)一。IT被認(rèn)為是一種戰(zhàn)術(shù)性的開(kāi)支，公司對(duì)IT的投入能少則少。

啟動(dòng)

我們的IT轉(zhuǎn)型從自身評(píng)估開(kāi)始。我們分析了組織結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)力、技術(shù)環(huán)境和各種應(yīng)用軟件，并把現(xiàn)有能力和所期望達(dá)到的能力進(jìn)行了對(duì)照和權(quán)衡。(信息周刊)