導(dǎo)讀

　　伴隨著全球零售銀行的轉(zhuǎn)型趨勢(shì)，大多數(shù)零售銀行都表示對(duì)開放銀行持“擁抱態(tài)度”?？v觀全球，這種態(tài)度的轉(zhuǎn)變?cè)跉W美為代表的市場(chǎng)中更多是為了滿足監(jiān)管的要求，而在東南亞及中國(guó)為代表的市場(chǎng)中則更多是由金融科技創(chuàng)新推動(dòng)。不管驅(qū)動(dòng)擁抱的原因?yàn)楹?，我們發(fā)現(xiàn)在看似轉(zhuǎn)變的背后，銀行對(duì)于“開放”一詞的界定千差萬別，但是大多數(shù)銀行仍然沒有跳脫加強(qiáng)合規(guī)或抵御“去中介化”浪潮的思維定勢(shì)。

清晰定義，看清趨勢(shì)

　　BCG認(rèn)為，開放銀行是為順應(yīng)銀行平臺(tái)與第三方平臺(tái)的一體化趨勢(shì)，以客戶需求為導(dǎo)向，以生態(tài)場(chǎng)景為觸點(diǎn)，以API/SDK等技術(shù)為手段，以服務(wù)碎片化、數(shù)據(jù)商業(yè)化為特征，通過與第三方數(shù)據(jù)、算法、業(yè)務(wù)、流程等的融合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的應(yīng)用架構(gòu)轉(zhuǎn)型，從前臺(tái)到后臺(tái)的整體體系升級(jí)，從而變成新時(shí)代銀行。

　　面向未來，我們認(rèn)為開放銀行的發(fā)展已經(jīng)開始呈現(xiàn)四大發(fā)展趨勢(shì)：

　　1、從重自建到重融入

　　過去部分大型銀行過度關(guān)注在產(chǎn)品與分銷價(jià)值鏈的完全控制上，即便構(gòu)建生態(tài)也必須重金投入建立自有生態(tài)。面向未來，建設(shè)和歡迎第三方的加入已不足夠，需要以更開放的態(tài)度深度融入外部場(chǎng)景、生態(tài)及新的分銷渠道。

　　2、從重獲客到重轉(zhuǎn)化

　　過去銀行更多將“開放”視為新客戶拓展的方式，而忽略客戶的轉(zhuǎn)化和深度經(jīng)營(yíng)，尤其在跨條線的再次轉(zhuǎn)化方面。未來銀行需圍繞客戶的需求，將精力轉(zhuǎn)向在生態(tài)中的客戶深耕及價(jià)值挖掘。

　　3、從單純場(chǎng)景嵌入到深度產(chǎn)品創(chuàng)新

　　從單純的“入口提供方”，到真正的“合作創(chuàng)新方”。合作目的也從單純的獲取流量到以線上化和數(shù)字化模式改變業(yè)務(wù)邏輯，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、服務(wù)及業(yè)務(wù)模式的深度創(chuàng)新。

　　4、從前端拓展到體系轉(zhuǎn)型

　　開放銀行作為全新的商業(yè)模式，為商業(yè)銀行帶來經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)變，其更大的意義在于以“開放”驅(qū)動(dòng)存量業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)邏輯的轉(zhuǎn)變，促使銀行內(nèi)組織分工、資源配置、考核激勵(lì)等全面重塑與調(diào)整。

　　BCG數(shù)據(jù)顯示，開放銀行將占據(jù)零售銀行總收入的15%至25%，這對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)構(gòu)成了切實(shí)的威脅。雖然一些行業(yè)觀察人士指出，金融科技具有顛覆潛力，但市場(chǎng)中真正具有顛覆性力量的選手是那些把握住開放銀行生態(tài)體系潛力、并以此創(chuàng)造長(zhǎng)期差異化和增長(zhǎng)的傳統(tǒng)銀行。

不斷流失的機(jī)會(huì)

　　在制定開放銀行業(yè)務(wù)計(jì)劃時(shí)，許多零售銀行都受困于現(xiàn)有體系。大多數(shù)銀行僅局部的、漸進(jìn)地嘗試創(chuàng)新，探索那些與當(dāng)前產(chǎn)品、服務(wù)相關(guān)的機(jī)會(huì)，或者遵循監(jiān)管要求(如歐盟的《支付服務(wù)指令修正案第二版》，即PSD2監(jiān)管規(guī)定)進(jìn)行低效改良。

　　除了受制于短期的防御性思維，許多銀行的創(chuàng)新由IT部門獨(dú)挑大梁，導(dǎo)致過度強(qiáng)調(diào)技術(shù)細(xì)節(jié)而忽略建立更廣義的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。開放銀行的商業(yè)模式也頻頻被誤解，許多銀行將開放銀行等同于應(yīng)用程序編程接口(API)，而實(shí)際上API只是開放銀行生態(tài)系統(tǒng)的一部分。

開放銀行的制勝策略

　　零售銀行如果能把握住開放銀行帶來的機(jī)遇，將獲得明顯的優(yōu)勢(shì)。它們可以利用自身作為“值得信賴的顧問”身份及機(jī)構(gòu)實(shí)力，推出新服務(wù)，進(jìn)入新市場(chǎng)并擴(kuò)大其客戶群。

　　利用開放銀行帶來長(zhǎng)期增長(zhǎng)的三種有效方法(參閱圖1)：

　　1、強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)

　　若銀行能夠很好地整合第三方功能，就可以顯著增強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，并從反應(yīng)遲緩的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里攫取市場(chǎng)份額。銀行和第三方的許多聯(lián)合解決方案幾乎不需要技術(shù)投資，且比起在內(nèi)部開發(fā)解決方案的傳統(tǒng)做法，聯(lián)合制定解決方案能讓銀行更快地為現(xiàn)有服務(wù)注入新的活力。諸如基于交易數(shù)據(jù)和分析的金融服務(wù)、賬戶匯總和個(gè)人財(cái)務(wù)管理工具等服務(wù)對(duì)個(gè)人和小型企業(yè)尤其具有吸引力(參閱圖2)。率先行動(dòng)的銀行已經(jīng)看到實(shí)效。例如，荷蘭銀行與瑞典賬戶整合公司Tink合作，在現(xiàn)有的銀行產(chǎn)品方案基礎(chǔ)上，增加了在線預(yù)算工具和個(gè)人財(cái)務(wù)管理解決方案。桑坦德銀行(Santander)與貸款公司Kabbage建立了類似的合作伙伴關(guān)系，向小企業(yè)提供無縫貸款發(fā)放服務(wù)。無獨(dú)有偶，中國(guó)建設(shè)銀行于2018年4月18日成立金融科技子公司，未來將在“TOP+”金科戰(zhàn)略指引下，背負(fù)賦能傳統(tǒng)金融、整合集團(tuán)資源和引領(lǐng)銀行轉(zhuǎn)型三方面使命，促核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　2、創(chuàng)建新的分銷渠道

　　隨著頂尖金融科技公司不斷成熟，它們將成為金融服務(wù)的強(qiáng)大渠道。事實(shí)上，一些金融科技公司早已先行一步。如螞蟻金服利用龐大的支付用戶群，成為亞洲最大的投資基金分銷商之一。

　　英國(guó)的MoneySuperMarket正迅速從一家比價(jià)網(wǎng)站成長(zhǎng)為一個(gè)金融產(chǎn)品分銷商，所提供的產(chǎn)品包括抵押貸款、信用卡，甚至還有現(xiàn)金賬戶和儲(chǔ)蓄賬戶服務(wù)。

　　雖然金融科技的普及會(huì)增加“去中介化”風(fēng)險(xiǎn)，但也帶來了機(jī)遇。連入第三方服務(wù)體系為銀行產(chǎn)品和服務(wù)開辟新的分銷渠道(參閱專題“富國(guó)銀行的經(jīng)驗(yàn)”)。同時(shí)還有助于銀行進(jìn)入缺乏經(jīng)驗(yàn)或在既有資源下無法進(jìn)入的細(xì)分市場(chǎng)。

富國(guó)銀行的經(jīng)驗(yàn)

　　在認(rèn)識(shí)到開放銀行可以成為銀行重要的數(shù)字接口后，富國(guó)銀行成為首批正式打造開放銀行生態(tài)系統(tǒng)的領(lǐng)軍者之一，且所建立的生態(tài)系統(tǒng)具有良好的架構(gòu)、合作模式和技術(shù)平臺(tái)。

　　為了確保有效治理和問責(zé)，富國(guó)為其開放銀行渠道建立了一個(gè)獨(dú)立實(shí)體，設(shè)立了專門的產(chǎn)品和技術(shù)團(tuán)隊(duì)。為擴(kuò)大其API組合，富國(guó)與高潛力金融科技公司建立了正式合作伙伴關(guān)系。為了保證靈活性以及平臺(tái)對(duì)開發(fā)人員的吸引力，富國(guó)完全利用開源代碼軟件構(gòu)建了一個(gè)安全的開發(fā)人員API門戶。借助強(qiáng)大的第三方合作伙伴和以開發(fā)人員為中心的平臺(tái)，富國(guó)銀行向市場(chǎng)推出了多種API，包括可幫助客戶輕松地從其他金融服務(wù)平臺(tái)訪問自己的富國(guó)銀行賬戶，并可根據(jù)不同的服務(wù)要求開立新賬戶。富國(guó)還與關(guān)鍵細(xì)分行業(yè)的專家建立了合作關(guān)系，例如小型企業(yè)的會(huì)計(jì)軟件提供商。此外，企業(yè)客戶現(xiàn)在可以利用富國(guó)Gateway開發(fā)人員門戶及其API輕松地將企業(yè)賬戶數(shù)據(jù)與其公司的企業(yè)資源規(guī)劃和會(huì)計(jì)系統(tǒng)對(duì)接。

　　富國(guó)銀行通過與第三方服務(wù)器之間進(jìn)行令牌化的安全對(duì)接，讓客戶準(zhǔn)確選擇他們想要與合作伙伴共享的賬戶信息。在諸多努力下，富國(guó)銀行改善了客戶服務(wù)，并將其業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展到第三方服務(wù)體系。如今，富國(guó)銀行在支付和數(shù)據(jù)服務(wù)方面提供超過25個(gè)API應(yīng)用場(chǎng)景，因此成為全球最大的開放銀行平臺(tái)之一。

　　頂尖金融科技公司擁有豐富客戶資源，精明的銀行必須成為其“首選合作伙伴”。通過為金融科技提供高端金融產(chǎn)品、豐富的功能和關(guān)鍵的集成支持，銀行可以幫助這些年輕的企業(yè)擴(kuò)展其產(chǎn)品。德國(guó)的Fidor銀行和solarisBank銀行發(fā)現(xiàn)，很多金融科技企業(yè)和第三方公司缺乏銀行核心架構(gòu)，也無力承擔(dān)構(gòu)建和維護(hù)銀行核心架構(gòu)的高昂成本，是非常適合發(fā)展的合作伙伴。

　　這兩家銀行將自己的基礎(chǔ)設(shè)施商業(yè)化，把銀行業(yè)務(wù)作為一項(xiàng)服務(wù)進(jìn)行出售，填補(bǔ)了關(guān)鍵的空白并獲得了忠誠(chéng)的合作伙伴。

　　3、成立獨(dú)立創(chuàng)新組織

　　開設(shè)API接口和拓展第三方合作伙伴有助于銀行構(gòu)建在核心業(yè)務(wù)之外、具有顛覆性的新業(yè)務(wù)模式。這種方法可能包括成立獨(dú)立的挑戰(zhàn)者銀行(challenger bank)或新的業(yè)務(wù)部門，專門服務(wù)于特定垂直市場(chǎng)或提供特定產(chǎn)品。

　　以往，銀行需要從零開始，逐步建立數(shù)字化前端。如今，在開放銀行的幫助下，銀行可以通過整合來自多個(gè)第三方的功能快速啟動(dòng)此類開發(fā)工作。桑坦德銀行重整了其最初的挑戰(zhàn)者銀行Openbank，通過匯集銀行內(nèi)部及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò)中的各種業(yè)務(wù)功能組件，并設(shè)計(jì)完整的API接口層輸出這些服務(wù)，從而形成了新的基于云的銀行核心架構(gòu)。在獨(dú)立運(yùn)作原則下，桑坦德避免了傳統(tǒng)系統(tǒng)的限制，采用了現(xiàn)代IT架構(gòu)，同時(shí)也開拓了獨(dú)立的收入來源。中國(guó)市場(chǎng)上，興業(yè)銀行在多年生態(tài)打造的實(shí)踐基礎(chǔ)上，成立了興業(yè)數(shù)金子公司，其基于云端的技術(shù)開放平臺(tái)已于2018年上線，商業(yè)化運(yùn)作產(chǎn)品覆蓋票據(jù)、支付、信貸云、流程自動(dòng)化等，通過API技術(shù)的開放合作已初步形成快速研發(fā)上線新產(chǎn)品的創(chuàng)新能力。

　　銀行也可以使用開放銀行來開展顛覆性的垂直業(yè)務(wù)，如建立新的獨(dú)立業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)以開發(fā)細(xì)分產(chǎn)品或服務(wù)，或?qū)⑵渥鳛殚_放銀行分銷商的產(chǎn)品工廠來運(yùn)營(yíng)。荷蘭國(guó)際集團(tuán)(ING)利用這種方法成立了若干子公司，包括Yolt(獨(dú)立的個(gè)人財(cái)務(wù)管理平臺(tái))、Payconiq(手機(jī)結(jié)賬應(yīng)用程序)和Cobase(面向中小企業(yè)的聚合平臺(tái))。

　　為了支持這些策略，零售銀行必須強(qiáng)化其API組合體系并吸引開發(fā)人員。成功打造強(qiáng)大的開發(fā)人員生態(tài)系統(tǒng)的銀行可以促進(jìn)與第三方的交叉合作，將創(chuàng)新和內(nèi)嵌式銀行功能擴(kuò)展到各種系統(tǒng)和服務(wù)中。

采取不同的策略實(shí)施方法

　　一些銀行已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了充分利用開放銀行的方法(參閱專題“開放銀行助力印度小型銀行變身數(shù)字領(lǐng)軍者”)。要保證開放銀行業(yè)務(wù)取得成功，就需要以完全有別于傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的方式來定義、培育和擴(kuò)展業(yè)務(wù)。作為戰(zhàn)略實(shí)施的一部分，銀行需要考慮以下方面：

開放銀行助力印度小型銀行變身數(shù)字領(lǐng)軍者

　　印度一家新晉小銀行尋求下一個(gè)高速增長(zhǎng)點(diǎn)。它從零開始打造了一個(gè)開放銀行業(yè)務(wù)部門，聘請(qǐng)一支擁有專業(yè)業(yè)務(wù)能力和技術(shù)能力的新團(tuán)隊(duì)，按照數(shù)字化金融服務(wù)公司的運(yùn)營(yíng)節(jié)奏開展銷售活動(dòng)。為最大限度地降低風(fēng)險(xiǎn)并快速啟動(dòng)業(yè)務(wù)，該銀行與外部專家建立合作，共同確定最具潛力的應(yīng)用場(chǎng)景，開發(fā)輔助性運(yùn)營(yíng)模型，制定了全面的市場(chǎng)準(zhǔn)入方案。

　　為保證對(duì)方案落實(shí)情況的持續(xù)高度關(guān)注，該銀行聚焦于六大客戶應(yīng)用場(chǎng)景，所涉及的產(chǎn)品組合最終包含了25種基于API的產(chǎn)品。結(jié)果證明，這一戰(zhàn)略大獲成功。在啟動(dòng)后不到一年之內(nèi)，新的開放銀行業(yè)務(wù)部飛速成長(zhǎng)，已為該銀行的零售存款業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了兩位數(shù)的百分比份額。

　　智能化的合作關(guān)系和定制化的創(chuàng)新為該銀行的高速增長(zhǎng)奠定了良好的基礎(chǔ)。該銀行與一家核心銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)供應(yīng)商達(dá)成合作，從而獲得了對(duì)全印度信用合作機(jī)構(gòu)的龐大客戶數(shù)據(jù)庫的獨(dú)家使用權(quán)。該銀行利用類似的合作關(guān)系開發(fā)出面向小型企業(yè)的整套定制化解決方案，加速了自身的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。目前，該銀行的API已被用于印度80%的小微金融貸款償付，并且該銀行支持著印度市場(chǎng)40%的移動(dòng)POS設(shè)備。

　　該銀行還創(chuàng)造了一種獨(dú)特的商業(yè)模型，可以通過兩種方式產(chǎn)生營(yíng)收：一種是直接(通過API)產(chǎn)生;另一種是間接(通過存款收入、交易手續(xù)費(fèi)、出售數(shù)據(jù))產(chǎn)生。利用針對(duì)特定行業(yè)的定價(jià)模型，該銀行獲得了更多的收入。該銀行的這些舉措不僅提高了總體盈利能力，提升了品牌形象，一躍成為印度商業(yè)媒體人士眼中的閃亮新星。

　　1、聚焦真正的客戶核心觸點(diǎn)

　　想要?jiǎng)?chuàng)造出獨(dú)特價(jià)值，銀行必須深入理解關(guān)鍵客群的客戶旅程，去發(fā)現(xiàn)脫節(jié)的環(huán)節(jié)和未被滿足的客戶需求。歐洲一家大型銀行為其開放銀行發(fā)展計(jì)劃找出40種可能的應(yīng)用場(chǎng)景，但最終只保留了幾種有可能最大化實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的方案。

　　該銀行將這些應(yīng)用場(chǎng)景按照預(yù)期獲客潛力、盈利潛力、可擴(kuò)展性和競(jìng)爭(zhēng)差別度排列優(yōu)先次序，然后利用相關(guān)洞察尋找合適的第三方開展合作(參閱圖3)。

　　2、像風(fēng)險(xiǎn)投資人一樣思考

　　數(shù)字技術(shù)的進(jìn)步幫助降低了試驗(yàn)的成本，使銀行現(xiàn)在有可能同時(shí)投資多個(gè)項(xiàng)目，評(píng)估其進(jìn)展，然后把資源聚集到成功幾率最高的項(xiàng)目。風(fēng)險(xiǎn)投資人通過分期投資和持續(xù)監(jiān)控，利用開始看似不太現(xiàn)實(shí)但卻可能帶來指數(shù)級(jí)回報(bào)的大膽創(chuàng)意。與其像往常那樣以漸進(jìn)的方式開發(fā)產(chǎn)品，銀行不如采用最小可行產(chǎn)品(MVPs)，試驗(yàn)各種新穎的策略，為客戶呈現(xiàn)多樣的初步創(chuàng)意，同時(shí)在快速持續(xù)的測(cè)試學(xué)習(xí)周期中不斷收集反饋信息。

　　不坐等“完美”解決方案，同時(shí)也避免將MVP與最簡(jiǎn)功能混為一談。集中精力確定怎樣算是“出眾”，通過不停試錯(cuò)及快速修正，給業(yè)務(wù)的不斷成長(zhǎng)留出空間。

　　3、將第三方視作有價(jià)值的客戶

　　在開放銀行服務(wù)環(huán)境下，銀行的客戶不僅僅是個(gè)人和企業(yè)，還逐漸擴(kuò)大到合作伙伴和開發(fā)人員。第三方在選擇銀行業(yè)作為合作伙伴時(shí)會(huì)關(guān)注兩個(gè)要素：能否接觸到較大的客戶群;是否具備有利于雙方合作的結(jié)構(gòu)性支持措施。銀行必須為了解合作伙伴的需求和預(yù)期而投入足夠多的時(shí)間。銀行可以通過反思完整的客戶旅程確定切入點(diǎn)。

　　比如，西班牙BBVA銀行的API集市就是專門針對(duì)銀行內(nèi)外部開發(fā)人員的需求而建立的。該集市提供各類API、工具及其他便于開發(fā)人員與銀行合作開拓商業(yè)機(jī)會(huì)的輔助產(chǎn)品。再比如，浦發(fā)銀行通過API bank與各第三方構(gòu)建合作伙伴關(guān)系，共同為用戶提供高品質(zhì)的服務(wù)體驗(yàn);浦發(fā)通過封裝專業(yè)金融服務(wù)接口，不僅開放傳統(tǒng)金融服務(wù)，還可對(duì)第三方合作伙伴開放銀行專業(yè)的財(cái)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)管理能力，提供市場(chǎng)預(yù)測(cè)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、數(shù)據(jù)分析等新型服務(wù)，實(shí)現(xiàn)跨領(lǐng)域創(chuàng)新的深度合作，成為第三方的最近合作伙伴。

　　4、協(xié)調(diào)治理與技術(shù)，管理好競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)

　　最成功的開放銀行業(yè)務(wù)組合囊括了銀行自有產(chǎn)品、第三方服務(wù)、獨(dú)立的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)與分銷網(wǎng)絡(luò)。它們之間有時(shí)還會(huì)彼此競(jìng)爭(zhēng)。要管控好這種競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系并提供必要的指導(dǎo)，銀行需在開放銀行生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)全面協(xié)調(diào)治理和技術(shù)工作。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，開展開放銀行業(yè)務(wù)的最佳做法通常是設(shè)置獨(dú)立的銷售渠道或業(yè)務(wù)部門，安排專門的領(lǐng)導(dǎo)人員和財(cái)務(wù)報(bào)表，獨(dú)立于現(xiàn)有銀行機(jī)構(gòu)進(jìn)行運(yùn)作。另外，為確保充分的監(jiān)督管理，銀行應(yīng)盡力在一個(gè)通用的技術(shù)平臺(tái)上提供此類業(yè)務(wù)組合。

　　要成功打造開放銀行，零售銀行需基于現(xiàn)狀設(shè)立長(zhǎng)期愿景，識(shí)別并確定不同應(yīng)用場(chǎng)景的優(yōu)先級(jí)，選擇富有潛力的合作伙伴，界定好運(yùn)作模式和技術(shù)要求，并制定出明確的實(shí)施計(jì)劃。但由于這一過程非常復(fù)雜，許多銀行都求助于外部專家，并因而獲益，最終取得變革性的成果。

　　開放銀行將實(shí)現(xiàn)零售銀行業(yè)的部分“去中介化”，這一趨勢(shì)已無法回避。聰明的銀行不會(huì)把開放銀行看作是風(fēng)險(xiǎn)，反而會(huì)利用開放銀行提供的種種機(jī)會(huì)，強(qiáng)化現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)，吸引最理想的合作伙伴，同時(shí)在核心功能業(yè)務(wù)內(nèi)外打造顛覆性的業(yè)務(wù)。

　　在成功打造開放銀行過程中，零售銀行不可操之過急，以至于采取無差異化的模仿策略。零售銀行必須制定規(guī)劃全面、目光長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，方可鎖定這一增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。