提到SaaS，很多人的腦海中第一反應(yīng)或許是Salesforce、Slack等，中國產(chǎn)品則可能就是紛享銷客、銷售易等。在如今的企業(yè)級(jí)服務(wù)市場中，SaaS的產(chǎn)品形態(tài)正得到越來越多的企業(yè)認(rèn)可。

　　但尷尬的是，目前國內(nèi)絕大多數(shù)的SaaS廠商都處于虧損狀態(tài)。筆者曾經(jīng)與不少SaaS企業(yè)進(jìn)行過深入交流，發(fā)現(xiàn)企業(yè)僅依靠銷售產(chǎn)品licence，要想實(shí)現(xiàn)盈利非常困難。所以有的企業(yè)只做頭部客戶，有的企業(yè)采取基本產(chǎn)品免費(fèi)，增值服務(wù)收費(fèi)的方式等等。

　　除了盈利困難之外，還有一個(gè)問題就是企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和速度。從市場環(huán)境來看，中國的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展不遜于美國，并且風(fēng)險(xiǎn)投資也非?；钴S。按理說中國的SaaS市場出現(xiàn)獨(dú)角獸企業(yè)應(yīng)該非常容易。但事實(shí)卻是，海外市場SaaS發(fā)展順風(fēng)順?biāo)?，國?nèi)廠商卻舉步維艱。

　　究竟中外SaaS市場有怎樣的區(qū)別?SaaS企業(yè)如何才能盈利?中國SaaS市場為何鮮有獨(dú)角獸?

　　要想弄懂這些問題，僅僅走訪國內(nèi)企業(yè)是有很大局限性的。為此，拓?fù)渖?微信：tobshe)采訪到了全球成長最快的云計(jì)算企業(yè)之一——ZOHO的全球CEO Sridhar Vembu。

　　ZOHO之所以特別，是因?yàn)樗且患冶３炙綘I，從未融資卻持續(xù)盈利的公司。目前ZOHO在全球180多個(gè)國家和地區(qū)擁有15萬家企業(yè)客戶，用戶數(shù)量超過3000萬。Sridhar曾在普林斯頓大學(xué)獲得博士學(xué)位，在1994年加入高通研發(fā)團(tuán)隊(duì)，1996年離開高通創(chuàng)辦ZOHO。

　　ZOHO 全球CEO Sridhar Vembu

　　作為企業(yè)運(yùn)行和管理的一站式云平臺(tái)，ZOHO旗下?lián)碛蠾ebNMS網(wǎng)管開發(fā)平臺(tái)、ManageEngine-IT管理解決方案和Zoho云服務(wù)三大產(chǎn)品線，包括30多款在線SaaS軟件產(chǎn)品，如CRM、在線Office、郵箱、項(xiàng)目管理、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、人事管理、財(cái)務(wù)管理、BI商業(yè)智能、應(yīng)用開發(fā)平臺(tái)等等。

　　在拓?fù)渖?以下簡稱“拓”)與Sridhar Vembu(以下簡稱“Sridhar”)的對話中，Sridhar以國際化的視角闡述了讀者們關(guān)心的這些問題，覆蓋幾乎所有SaaS企業(yè)都正在尋求的答案，包括SaaS市場、產(chǎn)品、客戶選擇以及盈利思路等。他認(rèn)為，中國的SaaS市場存在很大機(jī)會(huì)，盡管目前企業(yè)的發(fā)展存在困難，但他非?？春梦磥鞸aaS在中國的發(fā)展前景。

　　關(guān)于全球市場

　　拓：可否簡單介紹一下SaaS的發(fā)展歷史?

　　Sridhar：SaaS作為一個(gè)行業(yè)來說，最先發(fā)展是在美國，因?yàn)楹茉缰熬陀泻芏嘬浖驹谀抢?。我?ZOHO)開始在歐盟、加拿大、澳大利亞這些地區(qū)發(fā)展。后來我們發(fā)現(xiàn)在日本等亞洲地區(qū)，SaaS的機(jī)會(huì)也在出現(xiàn)。尤其是最近5年，中國的SaaS市場也有了長足的發(fā)展。

　　拓：如何評價(jià)中國、印度和美國SaaS市場?

　　Sridhar：與歐美相比，中印市場是新興市場。我們看到，歐美的SaaS市場其實(shí)已經(jīng)比較成熟，所以它的增長率是比較慢的。因?yàn)楹芏喑墒斓钠髽I(yè)在信息化管理方面是有自己的IT系統(tǒng)的，選擇SaaS產(chǎn)品需要逐步進(jìn)行遷移。

　　而中國和印度這些新興市場，他們有很多初創(chuàng)的小企業(yè)。這些企業(yè)可以一上來就選擇SaaS產(chǎn)品。所以這兩個(gè)市場是截然不同的，新興市場的增長率非常高，所以更加激動(dòng)人心。

　　如果你看全球的GDP，比較一下十年前法國、意大利、德國，和現(xiàn)在的中國，你會(huì)發(fā)現(xiàn)中國在十年間的增長速度達(dá)到了德意法的2~3倍。GDP的增長會(huì)創(chuàng)造很多機(jī)會(huì)。這使得不僅有大型企業(yè)選擇從傳統(tǒng)IT遷移到云端，很多初創(chuàng)企業(yè)也會(huì)直接選擇我們。

　　一開始我們關(guān)注的重點(diǎn)是初創(chuàng)企業(yè)，因?yàn)樗麄兛梢灾苯由显啤：髞砦覀円查_始關(guān)注大型傳統(tǒng)企業(yè)，因?yàn)樗麄円部梢灾鸩竭M(jìn)行遷移，這是正在發(fā)生的事情。

　　無論是新興企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)，云的好處是顯而易見的。云服務(wù)的特點(diǎn)就是“大數(shù)據(jù)，小應(yīng)用”，這些大數(shù)據(jù)通過一個(gè)個(gè)小App為用戶提供服務(wù)，讓企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)移動(dòng)辦公，數(shù)據(jù)也不會(huì)丟失。

　　關(guān)于產(chǎn)品差異

　　拓：無論是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，還是人們的辦公習(xí)慣，美國都要比中國領(lǐng)先很多。事實(shí)上我們也看到了美國的SaaS發(fā)展要好于中國。那么SaaS是否是一個(gè)全球通用的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品形態(tài)?

　　Sridhar：首先我要說一點(diǎn)就是：全球IT產(chǎn)品消費(fèi)品化的大趨勢。比如說微信、阿里、Twitter等，這些產(chǎn)品的企業(yè)服務(wù)，正在借鑒他們ToC的運(yùn)營方式，越來越消費(fèi)品化。在全球IT產(chǎn)品消費(fèi)品化的前提下，你會(huì)看到現(xiàn)在有很多軟件，它們可能后臺(tái)很復(fù)雜，但是前臺(tái)又很易用。這就給SaaS的普及提供了機(jī)會(huì)。

　　當(dāng)然，如果對比中美的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，中國無疑是落后的。那么中國是否就不適用SaaS產(chǎn)品了呢?恰恰相反，我認(rèn)為這才是中國彎道超車的機(jī)會(huì)所在。

　　移動(dòng)支付就是一個(gè)很好的案例。信用卡支付在中國并沒有美國那么普及。但是現(xiàn)在反而大家都在用支付寶、微信支付等移動(dòng)支付方式，直接跳過了銀行卡信用卡支付的階段。

　　這個(gè)過程在SaaS領(lǐng)域其實(shí)也是如此。中國用戶移動(dòng)上網(wǎng)很方便，比如動(dòng)物園批發(fā)市場的個(gè)體戶，他們也需要進(jìn)銷存系統(tǒng)。但是很顯然他們并不會(huì)購買專業(yè)的進(jìn)銷存軟件。那么現(xiàn)在這些人，通過智能手機(jī)，都可以選擇我們的產(chǎn)品。事實(shí)上這些小商戶也正是現(xiàn)在我們的客戶群之一。

　　例如我們現(xiàn)在推出的ZOHO ONE產(chǎn)品，就是希望為企業(yè)提供包括銷售、管理等全流程覆蓋的一體化服務(wù)。很多以技術(shù)和服務(wù)為主的中小企業(yè)和大型企業(yè)都在使用。

　　拓：ZOHO的產(chǎn)品在中國和海外市場，運(yùn)營上會(huì)有怎樣的差異?

　　Sridhar：任何一個(gè)產(chǎn)品，都需要針對不同市場進(jìn)行不同的本地化運(yùn)營。例如在中國，我們與微信、支付寶、百度、天眼查等產(chǎn)品進(jìn)行了集成。而在美國，我們則會(huì)與Google、Facebook等產(chǎn)品進(jìn)行集成。

　　另外，我們在中國建有兩個(gè)數(shù)據(jù)中心，這個(gè)對于中國市場來說是非常重要的。這也是我們在中國本地化運(yùn)營過程中很重要的舉措。當(dāng)然還有一些例子也能很好印證我們針對中國市場推出的產(chǎn)品，例如我們產(chǎn)品中的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，就會(huì)針對中國的現(xiàn)狀來適應(yīng)中國企業(yè)的財(cái)務(wù)制度。這些都是我們的產(chǎn)品在中國與海外市場的不同點(diǎn)。

　　目前ZOHO的客戶覆蓋全球180個(gè)國家和地區(qū)，企業(yè)用戶超過15萬家，總用戶數(shù)超過3000萬。在全球我們有三大數(shù)據(jù)中心，最大的一個(gè)是在美國，服務(wù)北美和南美客戶;第二大數(shù)據(jù)中心是在中國，服務(wù)中國的客戶;第三個(gè)是在歐洲，服務(wù)歐盟的客戶。明年我們預(yù)計(jì)會(huì)在印度建設(shè)數(shù)據(jù)中心(目前印度用戶訪問的服務(wù)器是在美國)。

　　當(dāng)然，過去在中印等市場中，要想讓企業(yè)付費(fèi)購買SaaS產(chǎn)品是非常困難的。一方面受限于互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施的發(fā)展，另外就是在線支付并未普及。而在最近的5年里，情況又有了明顯的改觀，付費(fèi)(這個(gè)動(dòng)作)已經(jīng)變得非常容易。另外在價(jià)格方面，因?yàn)榈赜蚧牟町悾覀冊谥杏傻豐aaS產(chǎn)品的銷售定價(jià)上，設(shè)置的要比歐美市場便宜。

　　關(guān)于用戶選擇

　　拓：我們知道ZOHO在中國有個(gè)非常典型的客戶是今日頭條。那么像今日頭條這種大型企業(yè)和其他小企業(yè)相比，在選購SaaS產(chǎn)品時(shí)會(huì)有什么區(qū)別?你們更喜歡大客戶還是小客戶?

　　Sridhar：中小企業(yè)選擇我們的產(chǎn)品非常簡單，他們只需要注冊下載便可以使用，周期很短。但大型企業(yè)無論是銷售周期還是實(shí)施周期都很長，需要我們工程師的長期支持。例如他們會(huì)提出一些針對自身企業(yè)定制化的需求。

　　對于大客戶和小客戶的選擇問題，我相信這是任何一家SaaS企業(yè)都會(huì)面臨的。因?yàn)樾】蛻魺o論是從企業(yè)生命周期，還是付費(fèi)能力來說，都要遜于大公司很多。但這并不意味著小客戶我們就放棄。大客戶的優(yōu)勢是付費(fèi)能力，小客戶的優(yōu)勢是數(shù)量大。對于大客戶和小客戶我們都同樣看重。因?yàn)樵谲浖袠I(yè)，客戶數(shù)量其實(shí)是非常重要的。

　　我舉一個(gè)例子：假設(shè)我們企業(yè)產(chǎn)生了1000萬元的收入，這1000萬元來自10家大客戶，每個(gè)客戶的費(fèi)用是100萬元。那么也就是如果我流失了其中1個(gè)客戶，我就損失了100萬元的收入。但如果這1000萬元來自100萬家小企業(yè)，每個(gè)企業(yè)只貢獻(xiàn)了10元，那么個(gè)體的流失不會(huì)對我整體造成很大影響。這也就是我為什么同樣看重大客戶和小客戶的原因。

　　拓：SaaS產(chǎn)品在銷售時(shí)往往需要企業(yè)復(fù)購才能實(shí)現(xiàn)盈利。尤其是以小企業(yè)為主的產(chǎn)品。雖然小企業(yè)數(shù)量多，但他們的生命周期也短。但如果只做大企業(yè)，又會(huì)涉及很多產(chǎn)品定制化開發(fā)。這個(gè)問題你們怎么解決?

　　Sridhar：盡管我也知道，SaaS產(chǎn)品要想實(shí)現(xiàn)盈利必須達(dá)到一定的復(fù)購率，而小企業(yè)是否能“活到”他們復(fù)購的時(shí)候都不得而知。但小客戶的基數(shù)和購買靈活性是客觀存在的。在企業(yè)營收方面，我們的60~70%都是小企業(yè)所貢獻(xiàn)的。

　　當(dāng)然，對于大客戶的定制化需求，這會(huì)牽扯到SaaS產(chǎn)品普遍會(huì)遇到的另一個(gè)問題就是：產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性化。

　　在這個(gè)問題上，ZOHO的做法是為中小企業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。與此同時(shí)，ZOHO也提供一個(gè)開發(fā)平臺(tái)，讓大型企業(yè)可以根據(jù)自己的需求，在ZOHO的開發(fā)平臺(tái)開發(fā)自己的產(chǎn)品。

　　但我們的開發(fā)平臺(tái)又和那些從一開始就讓企業(yè)自己開發(fā)應(yīng)用的PaaS平臺(tái)不同，我們是讓客戶在ZOHO其他產(chǎn)品的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上(例如ZOHO財(cái)務(wù)或者CRM等)，通過ZOHO自創(chuàng)的開發(fā)語言，以及可視化的方式來建立自己的應(yīng)用，滿足部分大型企業(yè)的個(gè)性化需求。

　　關(guān)于企業(yè)發(fā)展

　　拓：中國的SaaS產(chǎn)品很少有盈利的，但ZOHO已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了盈利，并且一直不堅(jiān)持融資。ZOHO是怎么做到的?

　　Sridhar：平均來說，我們在全球市場的增長率大約是40%，這一數(shù)字在中國也差不多，有時(shí)還會(huì)更高。我們之所以會(huì)實(shí)現(xiàn)盈利，是因?yàn)槲覀儼咽袌鲣N售的投入控制在一定的程度。

　　如果你看一下我們SaaS行業(yè)的競爭對手，尤其是接受風(fēng)投投資的項(xiàng)目，他們在市場方面都會(huì)有很大的投入。而我們則是把更多的資金投入在研發(fā)上面，給用戶提供更具價(jià)值的產(chǎn)品。所以我們與接受風(fēng)投的競品相比，競爭方式是不一樣的。

　　拓：ZOHO沒有接受過風(fēng)投，是否會(huì)制約自己的發(fā)展速度?

　　Sridhar：雖然我們沒有接受風(fēng)投，但我認(rèn)為在公司規(guī)模上，我們已經(jīng)很有競爭性了。在全球我們有超過5000名員工，3500名工程師，在全球多個(gè)地方也設(shè)立了自己的辦事處。在產(chǎn)品寬度方面，我們也已經(jīng)推出了多條產(chǎn)品線，并且在市場方面也逐步加大投入。我們到達(dá)今天這一步用了20年的時(shí)間。

　　當(dāng)然，發(fā)展速度對于一家企業(yè)來說的確很重要。但在軟件行業(yè)，另一個(gè)重要的事情就是質(zhì)量。我們不想在快速發(fā)展的同時(shí)讓客戶失望。因?yàn)橛袝r(shí)候公司發(fā)展速度過快，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降。我們希望在產(chǎn)品質(zhì)量和公司發(fā)展速度方面達(dá)到一個(gè)平衡，這也是我們的公司哲學(xué)。

　　而對于我們一直沒有接受風(fēng)投的原因也正是如此。資本追求的一定是利潤，希望我們在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)高速增長。但這就有悖我們企業(yè)自身的發(fā)展原則，這是我們所不希望看到的。未來我們也會(huì)一直保持私有化。

　　拓：中國的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展速度很快，風(fēng)投也非?；钴S，按說應(yīng)該是一個(gè)SaaS企業(yè)的成長沃土。但為何在SaaS領(lǐng)域中國沒有出現(xiàn)獨(dú)角獸企業(yè)?

　　Sridhar：如果你看中國過去20年的發(fā)展歷程就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它先是消費(fèi)品市場的爆發(fā)，進(jìn)而帶動(dòng)了企業(yè)市場的爆發(fā)。這也就是我之前提到的IT產(chǎn)品消費(fèi)品化的趨勢。

　　中國SaaS市場沒有出現(xiàn)獨(dú)角獸企業(yè)，我認(rèn)為主要原因還是由于SaaS的發(fā)展在中國處于相對早期的階段。與ToC模式相比，ToB企業(yè)的發(fā)展速度原本就更慢，很多美國的ToB公司達(dá)到10億美金估值都經(jīng)過了10年甚至更長的時(shí)間。我們希望ZOHO在中國可以是第一個(gè)成為SaaS獨(dú)角獸的企業(yè)。